新品往往具備價格不透明、毛利相對較高等優點，但同時又有著需要新談判進場、市場需要一定周期的投入培育、銷量缺乏可預期性等缺點。

　　表面上喜憂摻半，實際上卻又因為諸多現實的拖累，而讓新品在經銷商處的遭遇變得慘淡與寒磣。

　　一、企業主推品項績效指標壓力大，而新品又缺乏考核。

　　面對墊墊腳都難以夠到，年年都在增長乃至是高于行業增長的銷售指標，從銷售團隊到各個市場的經銷商，從來不乏“背指標，都快背不動了”的壓力感。為了完成指標，正道、邪路，大家各顯神通，使盡渾身解數。

　　現在，讓我們回到現實，看看各個區域市場及經銷商的銷售指標主要由什么產品完成--占大頭的往往就是那些有宣傳、促銷費用的品項，主推及暢銷品項。與這種事實相呼應的是，在我們身邊多數企業對經銷商的考評指標中，通常也都有銷售完成率或銷售增長率，主推品項完成率等這么幾項。也就是說，無論是在實際的產品銷售結構中，還是在引導經銷商業務行為與產品推廣方向的績效考評體系中，往往都“遺棄”了新品。

　　你想大力推廣和培育新品，可是自己渠道商的銷售結構及考核導向卻與新品無關，新品能不受到冷遇嗎?

　　二、經銷商不僅喜歡周轉快的產品，還受到企業高密度促銷產品的誘惑。

　　在我們的產品群中，在資金及庫存周轉上總存在快慢有別的差異，比如有些產品一個月可以形成三次，一年能夠形成三十六次的周轉，有些產品要兩個月甚至是半年才能形成一次周轉。而重快輕慢是經銷商非?，F實的選擇。不幸的是，存在市場培育周期及更大投入的新產品，在開始階段，往往就處在周轉慢的產品類別中。

　　與此同時的是，在具備一定銷量及周轉較快的產品中，又時常有補貼了渠道促銷費用的促銷產品，變著花樣的參與進來，在渠道促銷費用可轉換成毛利操作空間的利益誘惑之下，經銷商們恨不得每個月所進、所銷、所存的貨，全部都是有渠道促銷費用的產品。這就進一步加劇形成了經銷商不愿進、不愿多進、不愿投入和主推新產品的局面，形不成渠道商體系重視與推廣新品的氛圍。

　　另一個非常重要的問題，同樣在對此產生影響。那就是大多數經銷商的資金都非常有限，庫存積壓資金、在途營收賬款、進貨資金……對經銷商都有很現實的壓力。如果我們的品類多、SKU多，經銷商又是一家經營多家企業多個品牌的混合型經銷商，其在資金上就會面臨非常大的壓力，也拿不出錢多少錢來進新品、推新品。

　　三、企業的新品管理出了大問題。

　　具體體現在以下幾個方面：

　　其一，缺乏標準和規范。

　　在李政權接觸到的企業中，下到年銷售幾千萬的企業，上到年銷售兩三百億的企業，竟然超過多數的企業都對新品上市缺乏必須性的規范與標準。

　　比如，沒有對新品的鋪貨上架限時限數，統一進度要求;沒有對新品的分銷條碼數量及適應性終端、貨架位置、貨架占比等做必須性要求。又比如，在每一次的新品上市階段，沒有對已銷產品中的各個SKU，進行更換、維持、添加或減少的品項管理標準;擁有多個產品部門的企業，也沒有對大家的新品上市進行統籌，以至于一些企業三天兩頭的都有新品上市，即便經銷商們有心推廣新品，也會面臨隔三差五就去找終端談判新品進場的問題。

　　而在更前端的問題是，短時間來缺乏計劃統籌的推太多新品，往往連我們自己的銷售團隊都對自己的新品記不清、背不住，說不出個所以然來。如此情況下，怎么讓經銷商推新品?

　　其二，企業自身銷售團隊不重視新品，新品推廣缺乏執行傳導。

　　新品活在未來，而一線銷售團隊和經銷商活在現在。因為培育、投入、指標壓力等因素的影響，我們的新品離開總部，首先就遭到了各個區域市場的區域經理及業務團隊的忽視。以我服務過的企業為例，我多次聽到區域市場的銷售人員向我表達類似“我們公司的新品反正堅持不下去……即便是一年前出的新品，現在基本都消失了”的消極觀點--言下之意就是，公司對所推出新品的培育、投入及重視度，缺乏韌勁和堅持，多是失敗，再繼續下去就是：自己連主推品項、促銷品項及其背后的銷售指標都忙不過來，怎么會勞心勞力的重視新品的推廣。換句話說就是：經銷商之所以失去了新品的推廣的能力，首先就是因為我們的銷售團隊失去了新品推廣的意愿及能力。

　　少了區域銷售人員這個橋梁，企業和經銷商之間在新品推廣執行上就產生了傳導的斷層。這在李政權看來顯然是個非常糟糕的情況。因為要想要經銷商重視和積極配合推廣我們的新品，我們的銷售團隊就要首先重視自己的新品;因為我們的銷售團隊一旦存在這樣的思想，就意味著新品的遭遇就是“娘家不疼，婆家不愛”，并在銷售團隊不重視新品→經銷商不推廣新品→新品失敗→推出更多新品→銷售團隊不重視新品→經銷商不推廣新品→新品失敗的怪圈中輪回打轉。

　　其三，總部缺乏專門跟蹤新品上市的部門或人員。

　　造成各個區域市場銷售團隊不重視新品的一個非常重大的原因，就在于總部沒有專門的部門或人員跟蹤新品離開成品倉庫后的上市過程。

　　說到這里，不僅想起我和某企業片總的幾句對話。

　　李政權：“三、四個月前上市的新品，到現在都還沒開始鋪貨，總部難道就沒人管、沒人問嗎?”

　　片總：“我們公司總部沒有這樣的部門。您知道我們銷售指標的壓力很大，上面又沒有專門的部門或者是專門的人負責跟進各個省區的新品上市情況，作為我們分公司來講，人員有限，大家又忙著指標，也難免把新品忙忘記了……我們分公司兩個月前，申請了xx產品的幾十萬元的推廣費用，您這一說，我倒想起到這筆錢到現在還沒用出去”說到這里，和我聊天的片總自己都笑了。

　　現在，不妨試想一下，如果我們的新品上市，在總部甚至對應不上一個專門負責統籌和跟進的部門，甚至找不到一個人專門負責這件事的跟進和推行。在這種情況下，新品上市誰說了算?各個區域市場負責人們!再往下誰說了算，各個辦事處主任和業務代表們!各個區域市場的經銷商們!

　　在這樣的新品上市執行環境中，新品就象無主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。

　　正是因為以上種種原因，才致使我們的經銷商們失去了新品推廣的能力。