中型農藥企業的十條突圍之路

來源：中越農資網  發布日期：2010-12-14  發布者：曉天  共閱1918次

    從總體上看，農藥市場上存在三種類型的企業：產品線齊全的通才型企業、專注于細分市場的專家型企業和介于二者之間的壕溝型企業（中等規模企業陷于二者之間的壕溝之中）。

　如果我們再進一步分析，就會發現這三種類型的企業中，過得舒服的首先是專家型企業，然后是通才型企業，市場上最難熬的是那些高不成、低不就，陷于前二者壕溝間的中型農藥企業。

　 在生物界里，不可能有兩個不同物種依靠同一種生存方式在同一個時空里生存的；即使同一個物種里的生物，也不可能在完全有限的稀缺空間（物質、能量）里獲得大量的繁殖，其中一些生物必然遭遇困境與危機，或者突破，或者轉型，或者尋找新空間，或者被淘汰。農藥企業也一樣，當遭遇困境與危機時，要么突破，要么轉型，要么尋找藍海，要么選擇被兼并或重組。

　 如今，中國農藥市場處于“混沌期”——宏觀上混亂不堪、微觀上有規可循，整體上無序、局部上有序。筆者認為目前農藥市場屬于典型的叢林型市場，處于兩面夾擊中的壕溝型企業將面臨危險與機遇，只有轉變、轉型、轉化或者轉行，才能尋找到屬于自己的生存空間。

　 壕溝型企業雖然處境艱難，但在市場臨界期，仍然存在許多發展機遇與出路，如果能選準其中一個方向突圍，也許就能殺出一條血路。

出路1：做加法，繼續擴大產品線，升級為通才型企業。

　筆者認為，農藥產品營銷戰略可分為單品突破、產品群線集成、全面細分覆蓋等三個階段。單品突破，是機會導向；產品群線集成，是系統導向；產品全面細分覆蓋，是戰略導向。壕溝型企業在現有產品基礎上，進行梳理與調整，整合出自己的產品線，形成系列化；產品線集成優化，逐步形成小范圍的全面細分覆蓋，最終升級為具有一定特色的通才型企業。通才型企業常規產品做規模市場，規模出效益，符合20∶80法則，在主流市場上稱王稱霸，形成大企業吃肉的格局。

出路2：做減法，壓縮產品線，做大單品，精減為專家型企業。

　 筆者認為，存在以下機會使“做大單品”成為可能：一是各種被細分切割的機會型小市場普遍存在；二是任何一家農藥企業都沒有能力和精力實現所有植保產品全面覆蓋；三是農資經銷渠道無法在短期內被整合集中，農資連鎖還不成氣候，渠道分散狀態將會長期存在；四是土地分散經營制度短期內不會突破，種植者分散狀態長期存在?；谶@些條件，做大單品是完全有可能的。抓住機會，壓縮一些常規產品，淘汰不盈利的老產品，開發針對性的新品，集中精力做精3~5個單品，在細分市場上深入聚焦，最終成為小而強、小而精的專家型企業。專家型企業細分產品做特色市場，差異出利潤，符合長尾理論，小企業喝湯，小有小的道法，也一樣能生存與發展。

出路3：做乘法，進軍農資連鎖領域，轉身成為渠道集成商。

　資連鎖是未來發展趨勢，渠道利潤遠遠超過生產利潤，這已是行業共識。如果農藥企業真心專注地做農資連鎖，比傳統經銷商更有優勢。轉變觀念，從生產領域里抽身而退，全心進入流通領域，借助資本市場，把農資連鎖做大做強，進而上市融資，這比農藥生產更具有利潤后勁和長遠前途。農資連鎖一旦上市，可以反制生產企業，像國美、蘇寧一樣，叫板制造業，賺錢更快更多。

出路4：做除法，轉向科研與開發（R&D），成為技術研發商
。
　　筆者認為，研發是中國農藥最薄弱環節，企業如果專門從事農藥研發，以科技為導向，賣技術、工藝與專利等，也不失為一條發展出路。例如，很多日資農藥企業在國內并沒有親自操刀做市場營銷，而是讓國內企業（如江門植保公司）來代理銷售，自己專心做技術開發與廣告宣傳；孟山都公司將農藥產品全部交給中化國際在國內銷售，自己專心做技術研發和其他市場。

出路5：專心生產制造，成為農藥專業制造商。

　 這一條出路，在中國已經老生常談，并被很多企業熟練地運用。中國是世界的制造工廠，企業能不能專心做中國農藥的制造工廠呢？答：能。專門OEM（貼牌生產），發揮環保治理、批量生產和原料采購的規模效應，賺點辛苦錢與加工費，也不失為一條權宜之計。

出路6：進軍亞非拉等第三世界中低端市場，進行跨國經營。

　 外資能進入中國，我們就不能進入東南亞、非洲和拉美等國家嗎？完全可以的。事實上很多本土企業在巴基斯坦、孟加拉、非洲和南美等國成立農藥公司并注冊登記產品，已經進行了好幾年了。例如，浙江龍灣化工噻菌銅（龍克菌）在菲律賓、印尼和越南就獲得了農藥登記證，并實現了制劑出口銷售。盡管本土市場已經飽和，而海外中低端市場還有待中資企業去挖掘，那里是一片藍海市場。

出路7：進入歐美高端市場，直接注冊登記或者抄底收購。

　　盡管進入歐美高端市場的成本很高，但本土企業只要有長遠眼光、資金實力和一定的耐心，在歐美市場上將獲得比本土市場更高、更多、更長久的投資回報。不要相信歐美市場“難進”的說法，不要恐懼跨國公司那些虛張聲勢，不要被海外各種困難嚇倒。歐美市場門檻非常高，進入者非常少，一旦進入將獲利豐厚；本土市場門檻非常低，進入者非常多，即使獲得一點銷量份額，也許只是為銀行打工而已（純利潤率與銀行利率基本相當）。與其在本土市場空耗實力，還不如在歐美市場放手一搏。直接收購歐美中小型農藥企業，也是一種快速國際化的簡捷途徑。

出路8：虛擬經營，輕資產運作，成為品牌運作商。

　 農藥企業可不可以不需要土地、廠房、設備和工人等“重資產”呢？答：可以。農資品牌商也可以像國際大品牌商一樣，只需要控制品牌、技術與渠道，進行輕資產甚至零資產運營，讓其它農藥企業負責生產（OEM），自己只負責研發、營銷與品牌。筆者認為，本土農藥法規已經滯后了，限制了本土品牌商的發展——要求本土企業必須擁有自己的土地廠房設備工人等，而外資公司只需要登記就可以，卻無須核準其生產（HNP）的重資產資格。這在事實上是變相鼓勵外資進行貼牌生產而限制本土企業輕資產運作。我們深信，也許有一天，中國本土品牌企業也可以進行輕資產經營，只管研發與營銷。這也讓另外一些農藥企業專心從事生產，最終形成本土品牌商與制造商相得益彰。

出路9：轉產，專業從事關鍵中間體、共性產品和原藥的生產。

　任何行業都有兩個大的發展趨勢：整合趨勢（縱向產業鏈延伸和橫向產業聯合）與分化趨勢（專業分工細化），農藥行業也不例外。整合產業鏈需要強大的資金鏈和技術鏈，但是專業分工細化可以解決資金不足與技術不足等難題。在經濟學中，合作可以創造更大財富，同時分工也可以創造更大財富，這兩個理論同時成立，只不過適用于不同產品。農藥行業，也同時存在整合與分化的抉擇：當整體大于部分之和時，可以聯合或合作；當整體小于部分之和時，可以專業分工。一部分農藥企業，專業從事化工中間體、共性產品和小品種原藥的生產研發，也許更具有細化分工的專業優勢。

出路10：急流勇退，接受實力企業的整編與重組，體面地退出，轉行尋找新的藍海。

　 能被別人收購或改組（賣企業與賣產品，道理是相通的，關鍵是賣出好價錢），也是一件體面的事，而不是苦苦地支撐與艱守危局。勇敢地結束一家老企業，與勇敢地開創一家新公司，具有同樣的意義與價值。死與生，本來就是相對的，沒有舊企業死亡，也就沒有新公司誕生。退出的資金，也許可孕育一家或多家更好的新公司。假若農資行業沒有破產、重組與并購，沒有人選擇退出，那么行業利潤被完全稀釋，大家都無錢可賺，集體苦苦地掙扎和內耗，最終形成“共輸”或“負和”局面，整個行業將可能集體虧損與崩潰。所以，退一步海闊天空，逃離紅海，轉行尋找新藍海，大家都有自己的新出路，各得其所，達成共贏。

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