為何廠家會選擇經銷商而不自己賣產品呢？不外乎有以下幾個原因：

　　人員不夠：廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍，市場上人有的是營銷人員，但是并不合適，如果盲目擴張，一旦管理失控后果不堪設想。典型就是三株口服液人員管理失控導致三株崩潰市場不熟：對新市場的基礎資料、客戶網絡、渠道構成、當地人文環境、消費水平、消費結構的不熟悉，增大廠家直營難度。

　　成本太高：廠家如果直營，將面臨巨大的前期開拓、人員開支、稅務成本、管理成本、帳款風險等，成本太高，廠家無法承受。

　　部分渠道無法直營：商超和封閉渠道貨款結算，開拓維護，需要占用廠家大量的資金，對任何廠家來說，現金才是企業的生命。

　　售點分散：對廠家來說，并非所有渠道和客戶都適合，但合適客戶并不集中，售點分散會導致配送費用巨大，耗費時間長。

　　中國市場太大：目前國內市場大概五百萬以上的售點，如果廠家直接給終端售點送貨，企業會“賠死”。中國幅員遼闊市場巨大，到現在為止都沒有一家廠家真正直營。

　　經銷商的優勢：經銷商在當地有廉價的勞動力資源，有成熟穩定的渠道網絡，在當地有良好的社會關系，他們開發市場成本低的多。

　　總而言之，正是由于廠家需要經銷商，以幫助其迅速達成產品銷量，回籠資金，開拓渠道，提高產品能見度和曝光率同時降低人員成本和管理成本。各類快消品經銷商逐漸開始登上市場這個大的“舞臺”演繹著各自的精彩。

　　廠商關系的尷尬處境

　　近10年來中國各行業的產能過剩尤其是快消品行業產能過剩，致使市場競爭更加激烈，加之來自廠家的壓力，一大批的經銷商在抵御經濟蕭條的寒冷中慢慢死去，開棺驗尸，原因眾多，有主觀的也有客觀的。

　　指標過高，逼死廠家

　　在前些年目標輕易達成狀況下，過于樂觀，提出過高目標，廠家業務在現有市場很難突破狀況下采取渠道壓貨（經銷商壓貨，終端客戶壓貨）的營銷方式，一旦流轉不暢，經銷商無以為繼。

　　不聞不問，冷死廠家

　　開發經銷商后，只追蹤貨款，銷售指導、經銷商管理放任，不聞不問，經銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無廠家支持少做，要么不做，經銷商經營無信心的時候退出。

　　費用太高，套死

　　沒有利潤，經銷商的生存猶如無根之木，無源之水，但是廠家在產品導入期過高費用投入，市場鋪市率起來了，但動銷不行，廠家費用核銷經常拖欠，導致經銷商資金大量擠占，無法經營。今年恒大冰泉經銷商年中階段費用率高達50%以上，因為核銷的拖欠問題，大多數經銷商普遍費用在50萬以上，基本很難經營下去。產品的成熟期，量大利薄，經銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

　　直控終端，磨死廠家

　　尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因為廠家人員跟換理念不合導致分手而經銷商則無法經營。

　　膨脹過快，脹死經銷商

　　特別是跨行而來的經銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉不理想，造成巨大財務赤字。廠家翻臉，不愿處理，導致經銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。

　　價格混亂，氣死廠家

　　對市場管理不善會導致產品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產品利潤攤薄以致負數，經銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，最終因失去造血功能而去。

　　管理失控，耗死經銷商

　　特別是從小到大，從弱到強的轉型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經銷商內部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重；待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人；制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機偷賣燃油，業務人員攔截贈品，做兼職泛濫；財務管理一般任人唯親，意識淡薄，只關注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經營問題與風險；倉庫管理混亂導致客戶貨品配送不及時，出現過期產品。

　　多元經營，哭死經銷商

　　沒有自己的金牛產品和強勢渠道的時候進行多元化經營，導致資金分散，負擔大，管理更復雜，規模經濟的喪失，決策難度增加，影響經營現有品牌與廠家的關系，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

　　隨意選擇，找死

　　現在的快消品早已度過產品緊缺的時代，不是任何一支產品都能成功，經銷商聽信廠家人員吹噓企業的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚，如三鹿的三聚氰胺事件；還有就是企業前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等，總之，背靠大樹好乘涼，項目有風險，投資需謹慎。

　　固步自封，等死

　　很多經銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，但是日趨激烈的競爭環境，迫使你必須及時轉變觀念，轉變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經銷客戶不愿發展，被有心發展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

　　溝通不暢，整死

　　一種是經銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項決策不一致，經銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現直接告發到其上司領導甚至總部，結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經銷商被干掉。

　　還一種是廠家人員因為私利或操守有問題，經銷商因不識時務，最終被冠以莫須有的罪名殺之；要么經銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經銷商客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，不與廠家經營思路接軌。

　　經銷商的戰略突圍

　　作為快速消費品的經銷商，在經歷了傳統的坐商到行商之后，隨著市場形勢的不斷變化，而又面臨新的挑戰。因此，找到一條適合新形勢的轉型模式，對于快消品經銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

　　突圍之一：做強做大，緊隨廠家發展

　　經銷商不能僅僅依靠廠家發展，一定要有自己團隊和管理模式，掌控區域終端，成為區域強勢品牌商，同時又跟上企業的發展步伐，按企業的要求進行公司組織結構的調整和市場運作模式的轉變。經銷商要有很強的學習能力，思想上與企業保持同步，同時又要求經銷商對企業有很高的忠誠度，在企業的發展過程中不離不棄。

　　突圍之二：專業物流化

　　經銷商在廠家發展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲，產品配送，賬款回收，客戶管理方面專業化，引進和培養專業化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經銷商發展成為珠三角地區數一二的快消品物流商。

　　突圍之三：專業運營商

　　經銷商在發展過程中一步步壯大，代理產品多以一線品牌為主，自身有專業的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執行力。對于希望迅速擴大銷售區域和市場份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經具有“反招商”和產品“定制”的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產、供、銷一體化。

　　突圍之四：區域品牌化

　　經銷商區域強勢使得品牌意識迅速加強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意。同時也是產品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業和區域，渠道品牌的影響力已經超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質保證。

　　有意識的經銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發展。

　　突圍之五：平價連鎖化

　　小商超的渠道毛利會比較高，經銷商在經營過程中和這些客戶聯系緊密，而導致經銷商介入商超、便利、平價店運營，因為供貨資源的優勢采取連鎖運營，典型的就是廣東東莞糖煙酒，后來成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經超過5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

　　突圍之六：區域整合、兼并、外拓強勢

　　經銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導致同區域經銷其他產品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區域完全掌控商。進一步開始橫向整合或是聯合。

　　突圍之七：運營平臺化

　　市場競爭越來越大，尤其是移動互聯網的影響，其中有一部分經銷客戶，尤其是有快消品廠家業務人員經驗的經銷商，有強烈的進取心和遠大發展宏圖，橫向整合區域經銷客戶，統一品牌，成立專業平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發布、營銷整體解決方案、專業談判、市場運營等等服務。

　　市場千變萬化，競爭無處不在。不論如何競爭激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就看經銷商自己。

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