要現金，不要銷量！

來源：  發布日期：2010-12-13  發布者：曉天  共閱2084次

案例：

創新網絡公司（化名）是網絡通訊產品制造領域的后起之秀，通過專注于高端路由器的研發與生產，公司近年來取得了令人矚目的成績；特別是最近的一項技術突破，使其在市場上的地位大為加強，該公司一時間成為媒體競相報道的對象。然而就在幾天前，該公司總經理張云卻被借款銀行告之，如果不能在一個月內還清已于兩月前到期的500萬元貸款，銀行將向法院申請其破產。

法律科班出身的張云明白，銀行的話并非兒戲，如果創新網絡公司不能盡快與銀行方面取得和解，或者找到目前高筑外債的解決之道，破產不是沒有可能；而如果這一消息被公司的一些大客戶和其他債權人知道，情況會更糟。

營銷明星遭遇大難題

在外人看來，500萬在如日中天的創新網絡公司，應該是小菜一碟；因為據報道，其一年的收入達幾個億，而且隨著其在市場上影響力的進一步加強，其未來贏利前景將不可限量。

但張云比誰都清楚，盡管公司在市場上的聲音遠遠高于競爭對手，但公司為此付出的代價就是：巨額的廣告支出，急劇增加的應收帳款，大幅上升的研發費用，在生產設備上的巨額開銷，以及巨額的利息負擔。因此，不要說500萬，即便是現在拿出50萬的現金，對創新網絡公司也不是一件易事。

創新網絡公司所經歷的，實際上正是相當一部分曇花一現的明星公司所經歷的，最后這些公司都是在突然爆發的財務危機面前轟然倒下的。1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索，則是興建巨人大廈時國內賣樓花所形成的4000萬元人民幣債務。

有關專家在分析了大量因為財務危機而破產的公司實例后發現，有相當一部分公司并非是毀于市場的不景氣或產品缺乏競爭力，而是在公司的飛速發展、形勢一片大好時。

成也負債，敗也負債

營銷明星出問題有什么內在原因嗎？專家進一步認為，這部分是因為經營管理當局過于關注經營風險，尤其是相當一部分靠營銷導向而成功的中小企業，而忽視了財務風險，部分是由于公司在快速發展時期容易盲目舉債和投資，結果使得現金流出現巨大缺口而無法填補。

只關注經營風險，而忽視了財務風險，是相當一部分明星公司跌跤的一個主要原因。而海信集團則明智得多，它也因此成功演繹了一段持續高成長的佳話。在1993年國家剛推行新會計制度的時候，海信的資產負債率高達84%。1998年，亞洲金融危機爆發，韓國大宇等眾多跨國企業宣告破產，一下子驚醒了海信集團決策層；經過反思，最終決定把1998年的預定發展速度從100%改為50%。到2001年年初，集團的整體負債率進一步下降到57%，到2001年6月，又降了2個百分點，遠低于國內絕大多數同行70%左右的資產負債率水平。

事后海信有關人士認為，海信的成功擴張中，穩健的財務政策立下了汗馬功勞。

那么，究竟如何看待財務風險？上海財經大學陳文浩教授認為，財務風險是指企業由于利用財務杠桿（即負債經營），而使企業可能喪失償債能力，最終導致企業破產的風險，或者使得股東收益發生較大變動的風險。財務風險只發生在負債企業，其表現形式，可能是在債務到 期日拿不出足夠的現金來償付債務本息，（但從相對較長的一段時期來看是可以償付的，只不過此時拿不出足夠的現金而已），也可能是由于長期收不抵支，而不能償還到期債務本息，這種情況下如果沒有其他資金渠道，企業就可能陷入無可救藥的地步。

什么樣的負債最安全？

從許多高成長企業反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。這是因為，大多數企業都追求高速成長，而其表現在戰略上就是，或為現有業務的發展，或為新業務的開拓，規模和數量的擴張經常明顯快于內涵質量的擴張，在高成長階段都將出現某種程度的資金短缺。因此，高成長企業為達到快速擴張的目的，普遍采取高負債經營策略。

怎樣的負債率是合適的呢？總的說來，負債不能超過自身的承受能力，負債經營的臨界點是全部資金的息稅前利潤總和等于負債利息總和。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益；一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。為此，必須隨時保持財務的透明和明了，隨時掌握負債比率的變化，避免出現財務黑洞。中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產事件就是一個教訓。廣信下屬企業帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底；清產核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。

另外，短期支付困難也是財務危機的直接導火索之一。這時企業并非資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真乃“一文錢逼死英雄漢”。為此，企業僅僅盯住資產負債率還不夠，更要關注負債結構，尤其是短、長期債務的匹配，這樣才能既發揮債務的最大經濟效用，又能規避短期支付不能的風險。

現金為王

但是，再合理的負債比率和結構也只是相對的，在這兩個方面都一定的情況下，企業現金流量的的多少和產生現金流量的能力，就成為企業的生命線。不少企業陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。

在美國公司誠信危機潮和全球經濟持續低迷的大環境中，美國柯達公司去年的業績卻相當漂亮，該公司去年10月24日公布的去年第3季度財務報告顯示：在銷售收入僅增長1%的情況下，柯達的利潤比去年同期增長了248%，從9600萬美元和每股收益33美分增長到了3.34億美元和每股收益1.15美元?？逻_公司（Kodak）首席財務官兼執行副總裁畢盛先生(RobertH.tBrust)認為，如果一個公司沒有現金的話，公司的流動性就不存在，結果就是破產?？逻_公司去年的喜人業績是堅持現金為王的結果。在經濟普遍不景氣的形勢下，柯達公司（Kodak）采取各種措施來增強公司現金流動性，這些儲備將為公司在經濟恢復時進行大量投資提供現金支持。

據預計，到去年年底，在去除了資本支出和股權分配后，柯達公司（Kodak）的現金余額將達到7億美元，等經濟恢復時有望達到10億美元。

對于大多數營銷導向的中小企業而言，如何在保持足夠的現金流和面向未來進行投資方面做出平衡，也就是在生存與發展之間做出平衡，也許是比銷售本身更值得經營者或管理者考慮的問題，盲目追求銷量很可能是災難的開始。

此時，創新網絡公司總經理張云逐漸明白，在現在的形勢下，要想繼續舉債或在短期內收回足夠的應收帳款，基本上是不可能的；現在只剩下最后一條路，就是他必須想方設法讓索債銀行相信，公司在可預 計的未來將產生足夠還債的現金流。但這仍是異常艱難的。

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