傳統經銷商如何轉型

來源：  發布日期：2010-12-08  發布者：曉天  共閱2515次

經銷商作為企業市場營銷中的重要一環，對于產品的銷售和市場的經營有著舉足輕重的作用，然而隨著中國經濟的不斷成熟與網絡社會的不斷發展，以及企業爭相效仿的渠道扁平化戰略日益嚴峻，經銷商的整個經營環境都在發生改變，現在經營的生態體系正在被各方興起的力量所打破，傳統的經銷商已經處于一個嚴謹的生存環境下，物競天擇的市場競爭規律，讓傳統的經銷商不得不去面對這樣的痛苦，并且必須思考未來如何進化，以便于讓自己不被廠商拋棄，不被市場遺棄，不被客戶忘記……

傳統經銷商面臨的三個現實性困境：

1、地盤越來越小，淪為廠家屯邊部隊：市場邊緣化、細分化，失去核心市場，被迫淪為廠家屯邊部隊，成為廠家耕耘長尾市場的游擊部隊。

地盤越來越小，主要是因為品牌市場成熟度越來越高后，核心的、繁華的、重要的區域，不斷被廠家以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。

市場邊緣化，主要是隨著終端賣場勢力的興起，傳統的經銷商很難適應現代化渠道的經營管理，而且賣場直接和廠家談判，從而使被擠出繁華的城市，市場被邊緣化。

重要的渠道被廠家全面直營，來自廠家市場發展、經銷商自身能力和終端連鎖化的三方壓力，從而導致經銷商失去了好市場、好渠道，市場越來越小、渠道越來越差。

2、權利越來越小，淪為廠家純物流商：賺取配送費用，失去市場主動權，商家更換配送商成本較低，自己被動受制。

權利越來越小，是因為一方面企業營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經營的能力越來越強，導致傳統的經銷商被迫跟隨企業步伐走，成為企業市場大軍中的一個小兵。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，傳統的經銷商在面對現代化的競爭環境和壓力，很難承受各種市場風險，比如說經營現代流通的資金量、管理成本、賬期等壓力，最后被迫淪為廠家的一個區域純物流商，給廠家交定金和保證金，為廠商負責搬運貨物，提供中轉倉庫，賺取5%-10%的配送費用，車輛人員油費自己還得自己承擔，廠家賺大錢，自己賺小錢。

而且一切行動聽指揮，規規矩矩，不亂說亂動，沒有權利參加各種廠家的市場管理和經營會議。

3、利潤越來越小，淪為廠家吆喝喇叭：廠家賺錢如流水，自己賺錢陪口水，市場管理和經營成本越來越高，使得經營利潤越來越小。

利潤越來越小，已經曾為困惑很多經銷商難題，流通行業流傳著一句話，8個點的利潤是保本，15個點就是暴利了。然而在目前的市場競爭環境下，隨著市場價格的透明化、市場經營成本的復雜化和市場經營機遇的缺失化，使得經銷商不僅經營利潤越來越小，而且很難有機會賺到大差價。一些經銷商朋友都在說，現在經銷產品的毛利太少了，一年靠批發賺不了多少錢，生意真的越來越難做了。

利潤越來越小，是因為市場發育越來越成熟，從而使得市場競爭越來越激烈，經銷商很難依靠成熟的品牌和產品賺取高額利潤，這是市場發展的必然結果。

面對這樣的困境，我們如何進行轉型呢？讓自己從被動走向主動，完成市場經營的升級，以便于更好地適應新環境下的市場競爭需求，保持自己基業的長青呢？總結目前市場發展規律，個人認為傳統經銷商要完成現代化的轉變，首先必須完成三個現代化轉型。

傳統經銷商面臨的三個現代化轉型：

渠道化轉型：從品牌分銷到渠道運營的轉變

渠道化轉型就是要求傳統經銷商必須自己經營系統，維護系統，管理系統，自己開發終端零售網點，包括自建終端網絡、自營終端網絡和聯營終端網絡，構成自己的穩固下游網絡，從而很好的進行市場競爭。以前只會坐首門店，守株待兔，做在批發市場和終端等客戶，除了知道客戶是那里的之外，基本上不知道客戶把貨賣到哪里？

渠道化轉型是針對目前渠道模式進化發展需要的，隨著渠道變革的深化，中國傳統的渠道模式必然向現代化的渠道模式轉變，以更好地順應經濟社會發展的需要。

現在很多傳統的經銷商已經在做渠道化轉型的工作，深入浙江和江蘇進行考察，蘇州的時候陪當地經銷商下鄉鎮參觀其自己經營的渠道，客觀地說，并不比我們一些業務員做的差，當然這樣的經銷商也就成為了同行競相爭取的客戶了。這樣成功的案例同樣在其他地方也有，比如說山東臨沂批發市場的恒興公司，在面對日益嚴峻的市場形式，果斷走出門店深入鄉鎮開發網點，據統計，相比2008年，恒興公司今年在魯南地區新增了大約3000家鄉鎮網點，現在在棗莊、臨沂、日照三市，總共有7000多家鄉鎮網點，年銷售額達300多萬元，雖然這只是恒興公司預計的2009年年銷售總額1億8千萬中的一小塊蛋糕，但鄉鎮市場無疑是個潛力股。

企業化轉型：從做老板到做企業家的轉變

企業化轉型要求經銷商學會現代化的企業管理和經營方式，從傳統的門店式無組織無紀律無計劃的經銷方式中走出來，用企業化的方式去經營和管理自己的事業，建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規范和資金控制等，使自己的經銷產品變成經銷公司，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業家的蛻變。

企業化轉型中比較著名的有諸如吉馬酒業、北京朝批商貿有限公司這樣的企業，吉馬酒業在全國設立了2000多個辦事機構，建立了幾萬個終端網點，構建了華南、華東、西部、華北四大營銷分公司，形成了以省城為中心，以地級市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。2004年，全國紅酒銷量28萬噸，而吉馬集團銷售了2.5萬噸，被全球最具權威性咨詢公司麥肯錫譽為“酒中寶潔”，成為全國品牌最響，實力最強的酒業龍頭企業。 而“北京朝批商貿有限公司”是經股份制改造由"北京市朝陽副食品批發總公司"轉制而成的股份制企業，貨幣注資總額8000萬元人民幣。目前擁有總面積8000余平米的智能化辦公大樓，45000平米的標準倉儲設施，140余部新款業務用車輛，130余臺奔騰3型以上計算機，全套現代化辦公設備，經營管理團隊市場經驗豐富，應變能力強。

品牌化轉型：從經銷品牌到經營品牌轉變

品牌化轉型是傳統經銷商現代化轉型的重要標志，以往傳統經銷商只負責幫助品牌企業經銷產品和品牌，而未來現代化的經銷商必須學會品牌經營方式培養品牌和建立品牌。一方面和企業一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。

目前有很多成功的品牌，都是經銷商建立的，比如說廣州的立白和大運摩托，還有比如江西的仁和。大運摩托便是由當時經營大陽摩托的經銷商，在2005年才建立并推廣的，目前不僅有自己的品牌還有自己的工廠。

而立白作為中國日化品牌中的一個標桿品牌，則是由曾經做洗衣粉經銷商陳凱旋建立的。1987年春節，陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發水回家，就此邁進了日化行業。他隨后創辦了一家貿易代理公司，經銷外資洗衣粉及日用品，經過幾年的積累，他開了自己的商場，逐步成為普寧地區最大的洗衣粉及日用品的貿易商，業務也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。通過做貿易累積了一定的經驗和人脈關系后,陳凱旋覺得洗衣粉行業很賺錢,于是有了自己辦工廠的念頭。1991年,他注冊了立白商標———當時還僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。

到目前為止，立白已經成為了與雕牌和立白并駕齊驅的兩大日化品牌。

傳統經銷商除了要完成三個現代化的進化之后，還要學會做好自己的職業生涯規劃，每一個人的職業生涯都是不斷在提升的，經銷商的職業生涯也會隨著市場、時間的發展不斷提升，但是要想做一個成功的經銷商，就要有這樣的職業計劃。如果按照五年做為一個坎的話，經銷商朋友不妨也給自己做一次三個五年計劃。

傳統經銷商職業生涯的三個五年規劃

以下是個人根據經銷商能力鍛煉的過程，給經銷商朋友的三個五年計劃，每個人可以根據自己的實際情況做的更細致和恰當些。

1、 第一個五年：做產品，耕耘市場傳統化經營，提升硬實力

做好傳統的經營項目和產品，進行有效的產品組合和市場耕耘，提升自己的經銷能力，從而提升自己的硬實力，讓企業看到自己的銷售能力和市場推廣能力。

2、第二個五年：做管理，提升個人現代化經營，提升軟實力

做好企業化的管理和經營，進行有效的個人能力和團隊能力的提升和鍛煉，提高自己的企業經營能力，讓自己從門店式經銷向企業化經銷轉變，從而提高自己的軟實力，讓自己完成現代化的經營升級。

3、第三個五年：做品牌，升級公司品牌化經營，提升綜合力

做好品牌建設和打造，讓從做經銷向做品牌轉變，幫助企業有效建立品牌，或者建立自己的品牌，實現自己從經銷商到企業家的轉變。

隨著時代經濟的發展，傳統的經銷生態已經被打破，從最開始的在大流通市場中的坐商到進入現代寫字樓的行商，經銷商的形態發生變化；同時，經銷商的商業態度也發生巨大變化，從最開始的找好廠家，被動接受產品銷售到現在主動發掘能代表市場趨勢的產品；經銷商的職業難度也在提高，以前只是做一個產品代理者，如今成為廠家品牌塑造的合作者；面對這樣的環境，經銷商只有完成三個現代化和職業生涯的三個五年計劃的建設，才能夠真正蛻化成現代經銷商，在的進化中獲得新生，才能取得發展。

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