深度營銷的隊伍建設

來源：北京迪智成咨詢有限公司  發布日期：2010-12-07  發布者：曉天  共閱2526次

　 深度營銷模式將市場競爭優勢建立在營銷價值鏈系統協同效率的基礎上，具體表現在：依靠優秀營銷隊伍有組織的努力，為渠道和客戶提供全方位的經營指導和助銷支持等服務，以獲得協同和配合，同時，市場不可預測性的快速多變，也要求營銷隊伍保持快速的響應能力，以及時調整市場策略，從而保持動態的領先優勢，所以，營銷隊伍往往是深度營銷模式成功導入和發揮效能的關鍵。

　　營銷隊伍現狀和問題分析

　　1、農資行業營銷隊伍的一般狀態

　　在2005、2006年之前，農資行業大多處于高增長的發展階段，行業供小于求，大多數農資企業營銷人員都是“草莽”出身。由于供大于求，行業競爭不算激烈，大多處于“賣貨”而非“營銷”狀態，專業的銷售和推廣策略與方法也用處不大，或者說也用不著。在這樣的環境下，經驗豐富的“業務油子”做得也順風順水，同時，也染上了很多不適應2008年后巨變的市場環境，更不適應深度營銷精耕細作市場的壞毛病。

　　具體來說：第一，緊盯顧客的毛病，找借口。銷售不暢，沒有完成目標，最直接、最簡單的方式就是找客戶不配合、不主推、移情別戀等等借口，而且渲染得極其生動，尤其是編造其他廠家如何地支持。孰不知在散、亂、廣的農資行業，增長的機會是很大的。只要產品不太差，講方法、肯干就會有好結果。所以，在很多不太知名農資企業，通常都會看到一個現象，總有幾名業務人員做得非常出色，在區域市場表現要比很多名牌廠家都好。

　　第二，專心致志地盯住價格與優惠條件，不找方法。拿價格和資源換取經銷商打款，這是“老業務油子”的慣用套路。做市場一定要有資源，但是，絕對不僅是價格。單純依靠價格優勢那是竭澤而漁，長久不了，至少是發展不好。公司要鼓勵營銷人員要資源，但不是“會哭的孩子有奶吃！”，要“會哭又會鬧的孩子才有奶吃！”。一定要營銷人員帶著目標、拿著方法、承諾成果要資源。

　　第三，僅會用嘴忽悠，不會用手干事。對顧客花言巧語、死磨硬纏甚至博得同情等方式，只為打款，打款之后，立馬“像斷線的風箏”沒有了影蹤。跑終端，我不去；搞活動，我不懂；做宣傳，我不動！對此，經銷商的態度是很明確的——產品和品牌是你們的，除非我看好的，除非你給錢，否則，你不養，我更不養。

　　2、營銷隊伍能力不足的原因

　　我認為農資行業營銷隊伍能力不足，準確地說表現出能力不足、態度不端正的主要問題如下：

　　第一，重銷售目標達成，輕業績持久性，輕組織和管理體系建設，使員工不能在有組織狀態成長和工作。大多數農資行業的企業，包括很多大企業有一個普遍的特點就是市場部的功能很弱，營銷人力資源管理職能要么并歸到綜合管理部門，要么就是有一兩個人算算工資和提成等。營銷隊伍也認為除了定價和收款政策之外，后臺對具體銷售工作也沒有什么大用。在這種狀態下，營銷隊伍基本上處于“散養“狀態，自然是干部長不正、員工長不好。

　　第二，目標管理失效，有效的績效牽引不足，隊伍優勝劣汰管理低效，甚至缺失。很多企業老板都愿意設定“跳高式”的目標，內心或潛意識認為目標設定的高，即使達不到，也會有一個比較好的而結果，同時，也可以控制薪酬支付水平，即使調整，也是在自己掌控之中。殊不知員工在看不到達成目標的期望之前，就已經放棄、氣餒了，不再找方法、不再努力了，表現出來的就是執行力差，能力和素質低。另外，目標管理失效必然帶來員工優勝劣汰的機制低效，進而也更加凸顯出能力和素質問題了。

　　第三，在學習和培訓上，流于形式，缺乏與企業實踐的有效對接，培訓實效性差。課堂學、教場練、戰場上實踐，這是培養優秀的戰士的一般路徑，大多數企業負責人也不陌生，但是，在企業員工培訓提升上恰恰忘了這一點。很多企業培訓和實踐“兩層皮”，大多數員工對企業花大價錢組織的培訓并不買賬，或者是聽著心動回去依然不行動，或者行動有限。

　　營造保持高績效意愿和能力的組織環境

　　做營銷要“求于勢后責于人”，營銷隊伍建設亦是如此。從上述分析中可以看出，企業老板的價值觀、組織和管理模式是大前提、是決定性的。沒有適宜的組織環境，就是再優秀的員工也難以打造成為合適的員工。農資行業很多規?？壳暗钠髽I，尤其是民營企業，家電、飲料等成熟行業的職業經理人難以生存，農業專業畢業的大學生存活率低，原因就在于此?？傮w來說，營造保持高績效意愿和能力的組織環境核心就在老板和組織兩個命題上。

　　1、端正老板的價值觀

　　每個企業創始人、決策人——老板都有自己的價值觀和企業經營理念，都由自己的獨特性，但是，很多對企業發展和員工成長是不利的，要值得慎重考慮。以我個人看法，如下四點是比較重要的。

　　第一，采用“爬樓梯式”而非“跳高式”的目標管理和激勵牽引方式。高壓的“跳高式”的目標管理方式可能成功，也確實有很多企業做得也不錯，但是，負面作用太多，也不持久，失敗的也很多。以我多年的咨詢觀察，做得太過頭的“跳高式”目標管理方式的企業大多數做得不長久、做得不大，人才隊伍也缺乏穩定?！芭罉翘菔健蹦繕斯芾矸绞?，有點類似“溫水煮青蛙”的效果，沒有太多意識，就已經完成甚至遠遠超過既定的各級目標，諸如：基本目標、理想目標、挑戰目標等。當然，在設定目標時，越高級別的目標激勵越大，且嚴重低于基本目標一定是要淘汰。這種目標設定方式，會促進與員工主動想方法、找技巧，因為，很容易看出付出的回報。很多老板擔心“爬樓梯式”的目標設定低了，員工沒有盡力。這很好解決，高級目標的“胡蘿卜”稍微大一些（高級目標都超過基礎預算目標，獎勵的比例都是相對小的。），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。

　　第二，公平、公正、公開的人才勝出和淘汰機制。企業如何能打造出職業化營銷隊伍，公平、公正、公開的人才勝出和淘汰機制是最關鍵、最重要。沒有此，賢者上、庸者下的企業文化就難以形成，企業也不會又好業績、好發展，人才自然會逐步凋零?；鶎訂T工選拔比較好操作，以純粹的業績指標論“英雄”，但是，帶隊伍的中、高層營銷干部可能稍微難一些。但是，也應該堅持“三公”。只不過要對工作方式、方法以及帶隊伍風格作定性的評估。一般來說，基于業績，采取公開競聘是落實“三公”機制和培育“三公”文化的很好方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡導者，同時，也是最大的破壞者——個人意愿凌駕于制度之上。

　　第三，問題導向和工作計劃性的習慣和風格。讓世界跨國通訊巨頭們寢食難安的深圳華為總裁任正非曾說：“一個不記錄的公司不會有什么好結果?！焙芏嗖莞?、草莽出身的農資企業老板恰恰不愿意記錄，只愿意講，甚至，洋洋自得認為員工沒有自己想得多、講得好。開會沒有記錄；出了問題，對問題緣由、解決方案不記錄；有了目標，對目標達成的計劃不記錄（沒有成文），這樣只能造成“沒人追究得過且過”、“死人開藥方”，造成員工沒有思考力，缺乏行動力。

　　第四，改變過多直接插手具體業務的狀態。很多搞經營出身、一手打拼出來的老板很容易犯的毛病就是過多直接插手具體業務。很多企業是“老板一思考，員工大腦就關機?！本枚弥?，員工包括很多高級干部就少思考了、不思考了，要么是能力自然而然地退化，要么是覺得干得不舒服，撤了。撤了的原因基本上是老板是不應該錯的，老板說錯了你也不應該做錯，否則，就是失職、被考核。老板要通過目標、計劃和執行評估來監管，總之，必須讓員工思考、主動行動。

　　2、調整組織模式或管理機制

　　從組織模式來說，實施深度營銷可以采取兩種有機性組織模式和專業化組織模式。這兩種組織模式可以有效牽引員工主動思考，有效執行，并以此得到有效成長。具體要點參見中國農資第9期《深度營銷組織模式設計與實務》相關內容。關于管理機制建設上，最關鍵就是圍繞深度營銷展開的各項過程指標的責、權、利得到相應的落實，具體來說要點如下：

　　第一，清晰地職能、職責和核心業務流程。很多人可能對此不以為然，甚至覺得這與隊伍能力和素質提升關系不大，有點跑題。恰恰相反，我認為這是隊伍執行力差、能力差最底層的原因所在。清晰的部門職能、崗位職責和核心業務流程背后是有效的工具和方法，確定的工作目標和內容。具象性強的工作比較易理解，例如：訂單處理、計劃制定，不會做就要找具體工具和方法；終端網絡不會有效布局，就要找產品或品牌區隔、終端分類等工具和方法。具象性差的工作也一樣，例如：做平面設計、做推廣文案，做不好，可以找別人學、找智業機構幫忙，這樣，就解決問題了，個人能力也會得到有效提升。

　　第二，有效的績效和激勵。首先是基于合理目標責任確立不同薪酬模式，一般來說，針對“爬樓梯式”目標管理方式，基礎目標、理想目標、挑戰目標的激勵依次加大，完成基礎目標只能得到基礎的薪酬水平。形象地說，完成基礎目標職能能保證“不很餓”，達成理想目標才會“吃飽”，達成挑戰目標才會“吃好”。目標的設定要有公理——一致的設定原則，不搞特殊化，否則，目標的激勵就會走形，群體效應會減弱，起不到互相攀比的作用。

　　為了促進公司內部有效協同，知識與經驗有效共享，可以設定基于團隊效率的激勵機制，例如：個人績效占80%，公司績效占20%；后臺獎金與業績目標達成掛鉤，目標達成越高，獎勵越大。當然，為了避免搭車情況，個人績效成績比較低者將不參與獎勵等等。另外，還可以組合運用培訓、表彰、晉升、獎品等等其他激勵手段運用，提高激勵效果。這里重點強調一點，考核和激勵重在事前，也不難理解，就是為了做好達成業績目標的過程。

　　第三，將隊伍建設作為各級干部的考評、激勵的內容。雖然隊伍建設的內容比較容易理解，但是，衡量指標難以做到相對準確地數量化、具體化，因為，人的感情、立場、價值觀等都會對結果的判斷產生重大影響而導致認識上差異。雖然員工流失率、員工滿意度等可以作為評估帶隊伍能力的指標，但是，其中可能的偏頗之處太多，并且和財務業績指標關聯間接、變數大，也不合適或者權重比較小也沒作用，因此，一般來說，不太合適將隊伍建設作為績效指標，尤其是和薪酬掛鉤。

　　選拔優秀人才，培養“種子選手”對公司是至關重要的，尤其深度營銷需要精細的管理工作，精準的策略制定，沒有優秀的干部是做不成的，那么，不作為考評內容怎樣落實各級干部隊伍建設責任呢？最簡單的方式就是把培養合適干部作為提拔的基本資格之一。例如：想提拔到大區經理，必須舉薦2~3名作為區域經理負責人，并考評合格。
隊伍建設最有效、最直接的方式就是讓優秀的員工不斷承當更大的責任，所謂“機會牽引人才成長”，當然，激勵一定要配套跟上。

　　員工個人技能和素質提升的途徑和舉措

　　1、營銷干部的技能和素質提升的途徑和舉措

　　一般來說，營銷干部都要從優秀的業務員中出產生出來，有“攻城野戰”之功的營銷干部職業壽命才會長、才坐得穩。相對于跑馬圈地運作，精耕細作的深度營銷要求各級營銷干部要成為有效的規劃者、管理者和領導者，這也是營銷干部成長必須跨越的三個障礙。

　　第一，由具體執行者向整體規劃者的轉化。對于一線的營銷干部來說，從基層營銷員跨越到干部崗位，首先要跨越的就是從執行者向規劃者轉變，諸如：區域市場的全盤規劃、主要競爭對手分析和應對要點、制定精準的營銷策略、統籌與調配資源符合預算目標等等。這些內容，做基層業務人員可能或者說可以只知道其然，但是，營銷干部必須要知道其所以然，并且通過基層業務人員獲得基礎信息，做出獨立的思考、判斷和系統規劃。

　　第二，由業務能手向有效管理者的轉變。很多營銷干部自己干行，教別人、帶著別人干就不靈。即使當干部了，也被譽為“大業務員”。這其中不僅意識、性格等問題，缺少必要的管理知識、工具和方法也是常見的。諸如目標管理、分解和制定計劃、工作指導和督查、績效評估和溝通、組織團隊協作、以會議促進團隊有效溝通和解決問題等等。因此，新提拔的營銷干部必須要做好基本管理工具和方法的培訓，并且指定成熟的、優秀的干部幫帶，尤其是直接上級有不可推卸的帶領責任。

　　第三，成為有影響力的領導者。很多營銷干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”領導風格——控制欲望強，單獨干，甚至獨斷專型，“一人入林百鳥無聲”。這樣的干部帶出來的隊伍通常只能走順境，干部自己也不能出大錯，否則，很容易軍心渙散，一盤散沙。這樣的干部干得也累，因為，團隊中沒有人思考，即使思考了也不愿意說。正確方式要逐步向“雁群型”領導風格轉變——發揮團隊成員在各專業領域、不同問題處理上的優勢，實現團隊作戰。例如：有的營銷人員與經銷商溝通比較擅長，有的營銷人員講解植保知識比較擅長，有的營銷人員終端活動搞得好，那么，相應的工作組織和學習，甚至培訓就由他們組織。讓員工有成就感是管理員工的最高境界，也是最有效的帶隊伍狀態。

　　2、基層員工的技能和素質提升的途徑和舉措

　　第一，強化“帶一個方案出去，帶一個報告回來”的管理機制。深度營銷強調渠道線、推廣線工作的有效執行，要求業務人員深入終端、市場開展工作，因此，深度營銷模式強調業務員要“早上帶一個方案出去，晚上帶一個報告回來”。 在實際中許多企業的業務員一天有效工作時間不到3、4個小時，所謂的終端拜訪也是走馬觀花，幫客戶解決不了任何問題，慢慢地整個隊伍就松懈下來，毫無執行力可言。

　　改正的措施是：業務員的每天客戶巡訪計劃應包括計劃拜訪的客戶及區域、巡訪路線、時間安排、主要項目或目的（開發新客戶、市場調研、收款、服務、客訴處理、訂貨或其他）以及相應的方案等內容。在每日工作結束后，要將出勤狀況、洽談結果、客訴處理、貨款回收或訂貨計劃、競品信息、客戶意見、最新動態、巡訪心得等資料反饋和記錄，接受區域經理檢查。這樣業務員每天的銷售工作都將處在有管理的狀態，真正做到“帶一個方案出去，帶一個報告回來”。在實行初期，大多數營銷人員都會不適應，所以不要急于求成?？梢韵炔蛔鋈請?，從周報做起，讓隊伍逐步適應，先粗放，后精細，這也符合管理進步的一般規律。

　　第二，績效過程監督和指導。從目標下達、計劃制定到過程實施，這是落實基層員工執行力、落實中層管理干部的管理責任的根本舉措，從而才能及時發現問題、解決問題，并做出進一步調整和培訓，使各級員工和干部處于有組織的培養和工作狀態?？冃Ч芾韽娬{直接的管理權、決定權（人事權除外，只有直接的建議權，決定權在上級），間接的督導權。

　　第三，貼近具體工作的行情、市場、策略等方面的培訓。最近幾年，受國際大氣候，國內農資行業行情動蕩加劇，再加上異常氣候成為常態，化肥、農藥等行業需求波動無常，這些都給一線營銷人員更大的挑戰。不熟悉行情，就不能講解清楚政策，也就不能說服經銷商配合工作；不熟悉作物用肥、用藥習慣，就不能引導經銷商和終端進貨，更談不上引導農民了等等。

　　營銷隊伍建設涉及的內容比較多、比較細，本文只是提綱挈領地說明了主要思路和要點，工具、方法等具體內容擇文再述。

北京迪智成咨詢有限公司　張 博

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