一、錢去哪了？——畜牧企業的資金之困
　　倒在黎明前，這是好多畜牧業投資最為悲愴的一幕。被為什么有那么多的畜牧企業都在遭受著嚴重的資金瓶頸？大體有以下幾種情況：
　　第一種，把投資概算搞錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為把初始投資重點用在建場和買設備上就行，少量流動資金就能運轉，結果情況遠非如此。如果說，工業上固定投資與流動資金的比例8：2就可以，則畜牧業需要倒過來，需要2：8?？上У氖?，從二三產業來到第一產業的投資者，往往想不到畜牧業對流動資金的巨大需求。
　　很簡單的一點，畜牧業的周期性很強，成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢于工業，僅此就必然形成流動資金的大量占用。像生豬已經是現代畜牧產業中周期比較短的了，但依然需要6個月的周轉時間。而且必須注意，這個周期內，豬沒有長成，斷然不能送屠宰場的，也就是這個周期內沒有回款，只有一味追加流動資金，硬扛著。
　　而工業產品至少還能邊生產邊賣，或者低價處理一部分產品救急，畜牧業沒有辦法。更要命的是，畜牧業是活的生命的生產，工業最差的情況下可以因為流動短缺，把生產線暫停，而畜牧業連這個最差的情況也不行，根本停不了，豬一天喂四次斷然不能少的，關鍵時期的藥不能缺的，產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水必須繼續供應，停不下來。
　　第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現實中各種因素的影響，往往導致嚴重偏離投資預期的情況，收益期遲遲等不到。
　　養殖生產過程中還隨時可能遭遇嚴重的自然風險，重的只有從頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴重拉長。畜牧業的疫病風險不僅幾率高，而且在實際上已經常態化了。
　　第三種情況，把融資難度想輕了。工業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可以抵押貸款；還有工業的廠房、產品、機器等都可以抵押，緩解流動資金的困局總算還是有多種通路的。但畜牧業就不同了。
　　畜牧企業的融資是非常困難的，政策性的畜牧發展銀行，條件很嚴，針對范圍較小。畜牧經營過程中，一旦遇到生產的關鍵時期資金短缺，比如生豬飼料短缺，家禽關鍵時節用藥，一些畜牧企業便只有靠高利貸來救急了，屬于飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業壓垮，卻毫無辦法，這怎么能長久？我遇到的一些畜牧企業經營者，講起來生產關鍵時節的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓人深表同情。
　　第四種情況，政策預期落空了。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技?，F在這個提法依然不過時。由于畜牧的弱質性，國家的扶持對做畜牧而言，重要性不言而喻。只要觀察一下就能發現，一些上市的畜牧企業，主要靠政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼畜牧的財力，更不要說，國家的政策會隨著市場的變化而調整，以畜牧這樣的長周期去追趕國家政策的變化調整顯然是不可能的。
比如，自2012年以來由于生豬產業的過剩，國家基本停止了自2008年以來實施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期間投資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和項目的，加上市場行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。還有一種情況，就是地方以招商引資名義邀請企業入駐，但很可能落地之后優惠政策無法到位，還有可能因縣上主管領導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾化為云煙。雖然不能說靠項目為生，但一旦遇上政策預期的落空，對畜牧企業的生產經營影響是相當大的。
　　二、人才去哪兒了？——畜牧企業的發展之困
　　一個養殖場的老板向我傾訴他的糾結：負責場里技術的大學生已經月薪六千了，但他還要求漲薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應。我問他，大學生技術如何，是否找到了其他替代的人？他說技術很好，替代的人暫時沒有。我于是答道，找不見替代的人是正常的，各個養殖場都找不來專業的人才，你有大學生來已經很幸運了，痛快地漲薪吧，至于其他做輔助性工作的員工，工資怎么能與技術活比？可以隨行就市。
　　其實，在我接觸的許多畜牧企業老板中，基本都面臨這樣的現實困難，找不見人才；好不容易找見一個，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業最大的問題是人才缺和融資難，放到畜牧企業身上，尤其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企業的管理上不去，技術跟不上，效益肯定也會受影響，是企業發展的根本大計。但為什么畜牧企業的人才會這么難找？
　　首先，技術人才本來就少。受傳統的思想觀念影響，一說畜牧專業，大家首先想到的是在養殖場工作，由于目前養殖場條件的巨大差距，誰愿意到養殖場去？還有，君不見傳統的畜牧大學不少都順應市場經濟的潮流，有的搞了人文學院，有的甚至開辦了商學院，紛紛向綜合性大學轉型，在這種情況下，學畜牧的大學生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫專業是最搶手的專業之一，連招聘會都不用辦，畢業生就被搶聘一空。但即便如此，依然專業招生困難，徒奈其何？你可以批評思想觀念不解放，社會價值觀有問題，可是能輕易改變么？
　　其次，學畜牧而愿意從事畜牧的更少。我學的就是畜牧專業，畢業后的結局肯定是要轉行，主要的原因還是畜牧行業的生產生活條件差。大型養殖企業肯定是建在遠離城鄉和村莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且生活很不便利，晚上沒有城市的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚至就是《春天里》“沒有24小時熱水的家”。大型養殖場的防疫也是非常嚴格的，就是出場會個女朋友，還得提前倒班，再回來時還得消毒隔離，弄不好連婚戀也影響了。在這種情況下，年輕人如何呆得??？
有老板這樣問我的，你是做青年工作的，請問現在的年輕人怎么了？月薪一千五招聘打字員，來了一堆研究生；三千五招聘生產經理一個也不來。我笑答，這恰恰是經濟學上的“理性人”選擇。更不要說畜牧企業普遍盈利困難，開出的薪水標準本身并不高，與城市的企業相比處于劣勢。
第三，人才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫暖，也難以長久留住人才。由于畜牧企業普遍較小，也普遍不具備現代企業體制機制，企業的老板也普遍缺乏現代企業管理理念，管理方法傳統而簡單，人才在畜牧企業干得再好，還是一個打工的，可能在管理方式方法上也難以接受，更不說去城還鄉、生活不便等現實因素的影響。
我接觸的畜牧企業中，好多企業管理層是家族制，這是很難給外人融入機會的，而且在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，形成了內部紛爭的隱患，這些年民企的分家潮，已經上演了多起父子成仇、夫妻反目。作為一個企業的外部聘用人員，很難有大的發展空間，一旦企業內部起了紛爭，更可能“城門失火，殃及池魚”。選擇離開，也就不足為怪了。
第四，人才供給與企業發展很難匹配。畜牧企業需要的人才大體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化生產，怎樣減少疫病風險，怎樣提高品質，等等，非常的專業，非專業人士不能擔任；一類是搞經營管理的，怎么去管員工，怎么去開拓市場，怎么去跑資金項目，等等。但可惜的是，這兩類人才在企業都是各管一邊，整合較難，必須有一個兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵，前面的分類專業人才已經很難找了，后面這個通才就更難找了。
　　第五，與老板的用人觀息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾種：
　　一種是任人唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實權，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。
　　二種是另有所圖型，把那些退下來的領導或者中層干部聘請來，雖然也有管理經驗，但主要想利用人家的人脈，爭資金跑項目，至于企業管理與技術，倒在其次了。
　　三種是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什么“海龜”，什么工商管理高材生，什么基金投行經理，與畜牧這個行道十萬八千里之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請來女婿氣死兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。
　　四種是白衣秀士型，企業做得不大，派頭卻不小，來了一個人才，表面尊重，實質忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個年代誰愿意當林沖？還是早早走人另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請得來。
總之，人才始終是畜牧企業的心病，有大環境的問題，也有企業個體的問題，我的建議是從自身改進做起，創造人才愿意來的機制，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企業在人才競爭方面的劣勢。
　　三、管理去哪兒了？——畜牧企業的經營之困
　　畜牧企業是企業嗎？可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，畜牧企業也受到了畜牧不同于工業的影響，現代企業制度建立相當困難。
　　既然畜牧企業要走向市場，做大做強，就必須建立現代企業制度，規范管理，在加強管理中發展壯大。在現實中，好多人埋怨畜牧企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業管理上不去。
　　小時靠能力，大時靠管理
　　一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅速成長為現代企業，特別是現代企業經營制度上。
　　再回頭看好多畜牧企業，起家時往往靠領導的個人能力，不僅吃苦能干而且經營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老板又當伙計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的畜牧企業老板，不是高度自信，親力親為的；而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。
　　共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風險
　　除過那些資本下鄉而來的畜牧企業，土生土長的畜牧企業好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經歷數次風險不斷壯大的畜牧企業在創業過程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易出現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因在于國外的家族企業雖然是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的正常經營。
　　而中國的家族企業往往帶有強烈的宗法特征，股權封閉，企業的經營只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是，中國的家族企業不僅在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為后來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了多少次家族情仇！所以，理清產權是畜牧企業也是一般民營企業發展必須重視的制度性問題。
　　這也提出中國家族企業需要思考的一個重要課題，什么才是家族企業的永續發展？那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中，而是學習西方讓企業成為社會的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不會干涸。
　　哈佛管理學可能也不頂用——管理的核心是人而非事有一個看起來挺有趣的故事講出了畜牧企業管理的根本性問題。一群有著名校博士和海歸的管理團隊在管理一個養殖場場時一籌莫展，這時企業領導的鄉下母親前來散心，在養殖場溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的癥結，她看到公司雇用工人像城里的工廠一樣上下班，其勞動的情節疑似人民公社再現，勞動積極性與效益從何而來？此后，管理層采取了類似聯產承包的辦法，生產效率與畜牧產品質量迅速提升上來。這個故事說明的是，畜牧企業管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規范，根本在于符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。
　　其實不唯畜牧企業如此，整個企業管理的核心也是人。在暢銷財經管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在于人的精神問題而非物質問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨斗。
　　從實踐看，畜牧企業要重點管理好三類人
　　第一類是核心管理團隊，事關企業發展根本，經常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展愿景，沒有前途的企業是留不住人的；要靠企業領導者的人格魅力，干事總要靠感情，靠志同道合；還要靠有效的激勵機制，伙計不能當一輩子。
　　第二類是技術人才，現代畜牧的發展在本質上是靠現代技術來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利實施與未來的發展方向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬松的能力發揮空間。
　　第三類是大量的員工，其實畜牧生產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數畜牧經營單位是家庭經營，因為只有這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別人勞動到為自己勞動的轉變。
當然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企業發展，要以內心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不是畜牧企業的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷探索和總結。
　　四、標準去哪兒了？——畜牧企業的質量之困
　　我們必須看到畜牧產品質量管理的一些特殊性，從實際出發來規范畜牧產品生產的質量管理。
　　有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在畜牧產品質量問題上最合適。畜牧產品是家禽的自然生長結果，雖然人為因素可以影響家禽生長，但并不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差異。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模一樣的，當然也會因為技術操作或機器老化造成不同批次的產品有細微差異，但表面看起來至少還是一致的。所以，想讓畜牧產品像工業產品那樣一模一樣，是不可能的。
　　其次，當前的散戶小生產讓畜牧產品的標準化更加困難。不同養殖戶的經營水平是不一樣的，其結果是養殖技術有差異，生長發育也有差異，最終的畜牧產品肯定也有差異。
　　再次，頻發的自然風險讓畜牧產品的質量控制也非常困難。畜牧與工業生產最大的不同是受自然風險影響十分明顯，盡管有設施保護也可以形成人工小環境，這種自然風險帶來的意外質量影響，好多企業是應對不急的，損失非常慘重。
　　總之，由于畜牧產品自身的一些特點，很難像工業產品那樣完全標準化生產，但標準化的方向卻不可改變，所有的探索還會繼續，特別是現代科技與信息技術的加速滲透會進一步推動這一進程。