巧吃渠道“回頭草”

來源：獸藥營銷網  發布日期：2011-01-25  發布者：曉天  共閱1777次

　沒有一成不變的渠道模式。

　　在實際中，一家又一家企業的渠道運營經驗，已經說明這樣一個市場現實：要想成為駕馭市場的“好馬”，需要走回頭路，需要吃“回頭草”。

　　只是，“回頭草”也要吃得巧炒，吃得有藝術。

　　重歸舊途

　　在2004年的3月，格力空調被國美在全國范圍內清場后，有很多人都在等著看格力的“笑話”―看格力丟失全國第一大家電零售賣場，逆“流”而行所帶來的銷售額和品牌受損的“笑話”。盡管格力擁有遍布全國的13000多家代理商及專賣店的強勁網絡，“笑話”還是傳出來了。不過，“笑話”卻是：格力通過代理商出面，又進了國美。

　　在1999年之前，杉杉西服憑借工作人員上萬的龐大自營銷售網絡，曾連續七年位居市場占有率第一，在1999年之后，杉杉通過將原分公司全部撤消并將它們轉變成特許加盟商，及其通過主加盟商來分區域管理和發展次加盟商等等辦法，進行了一次渠道變革。不過，這次變革最終卻因為對渠道及市場的控制能力減弱等原因，變掉了杉杉西服第一的市場位置。到了2005年的年初，欲重振雄風的杉杉不得不再次進行渠道變革，通過取締某些素質和業績差的主加盟商，自設管理公司，并采取在北京、上海等重要區域中心自開兩到三個旗艦店等措施，又有了重歸渠道自營的跡象。

　　在2003年12月，宏創始人施振榮在退休前親自操刀大陸市場渠道變革之后，宏將全國總代變成了區域總代的模式，但這并沒有帶來銷量的迅速上漲。與此相應的是，宏的老對手―華碩，卻通過與神州數碼的合作，首次在大陸筆記本銷量上超越宏。這讓宏開始反省之前的渠道調整策略。到了2005年的6月下旬，宏中國總部確認公司正在謀劃一次新的渠道變革，擬在大陸招募兩家全國總代理，回歸全國總代模式。

　　這些都是典型的渠道反復事例。其實，除了格力、杉杉、宏之外，在我們的身邊還有不少這般重歸渠道舊途的案例，比如拿到中國首張直銷試點牌照的雅芳，在轉型專賣店7年之后，又將在中國市場重拾直銷主業；在大規模渠道瘦身之后，自營專賣渠道再次“臃腫”起來的TCL―只不過，TCL這次是以三、四級市場為切入口，正式介入家電連鎖市場做賣場。

　　再走“老路”事出有因

　　這么多的企業都在通過渠道反復來重歸舊途，大致來說，有這么幾個原因：

　　一.現行渠道模式并不比以前的渠道模式更適合自己。出現這種情況，往往和一個企業的渠道評估能力較弱有關系。比如，某牙膏品牌以前采用的相對窄的渠道，后來又風風火火的進了藥店、口腔護理?？粕踔潦菚?，但經過一段時間的運作及投入之后，發覺這些渠道目前不適合自己或者是很難做起來，于是又砍了新渠道，重歸原來的主渠道；再比如盲目的深度分銷，將會讓一大批“過度”深度分銷而無力承擔高昂成本的企業，不得不適當的向原來的分銷模式上靠。

　　二.現行渠道模式所引發的問題，需要借鑒以前的渠道模式才能解決。比如杉杉西服在1999年的那次渠道變革之后，分公司變為加盟商，出現了渠道管控能力急劇弱化等問題。而要解決這些問題，增加渠道自營(服務)環節正是有效而重要的手段。

　　三.現行渠道模式是因為市場所屬地相關政策的限制等，不得不放棄一直采用的渠道模式。隨著政策的放開，重回原渠道模式成為了可能。比如已在全國開設約8000家門店的雅芳，隨著中國直銷立法及直銷牌照的取得，這家企業又將在中國回歸它已延續了一百多年歷史的直銷渠道模式。

　　四.應對商業流通勢力及商業資本的策略。比如，咱們前面所講的格力從國美進進出出的事例，就屬此范疇。

　　除了以上所述之外，另外還有兩個因素在促使許多企業出 現渠道反復。

　　五.企業缺乏戰略規劃能力與誠信。比如，在我們的身邊有不少這樣的企業：它們當初向經銷商承諾了不小的扣點返利、廣告、促銷等市場支持力度及其退換貨政策，但由于產品并未取得預期的市場收益及其資金鏈出現問題等，兌現不了或不想兌現當初的承諾，最后在發展一家經銷商死一家經銷商，再發展一家經銷商再死一家經銷商中反反復復。

　　六.產品生命周期與企業成長階段的反映。對絕大多數實力及承受能力有限的企業而言，在自己產品的市場導入及成長階段，往往都需要借助他營渠道實現產品的快速與廣泛的滲透。一旦自己腰板挺起來了、個子長起來了，又會將最能管控渠道及市場的渠道自營當作自己的追求，但當產品進入了衰退期，而企業的新產品又沒有培育起來的時候，就可能因為缺乏充足的贏利能力及成本承受能力而重歸他營渠道。

　　反復不等于重復

　　“回頭草”要怎么吃？

　　照般以前的渠道模式？可是以前的渠道模式中所存在的問題就仍然得不到解決。

　　將現有的經銷商全部砍掉，另行甄選？不，現有的經銷商中一定是有一些做得不錯。

　　如果現在就掀起渠道反復的運動是否可行？不，一位有過渠道反復經歷的企業管理者這樣表示：這個事情得未雨綢繆先做準備，一要先摸清經銷商的庫存，以防止甩貨報復；二要找到接盤的總經銷，以免市場出現青黃不接；三要給現有的經銷商們做定級區分，以好區別對待。

　　如果你也在謀劃渠道的反復，應該考慮以下一些基本的規則：

　　一.任何認為渠道反復就是一成不變的照搬以前的渠道模式的想法，都是不對的。

　　因為，這里面存在兩個基本的事實：一是以前的渠道模式之所以會經歷變革，是因為其本身存在問題；二是重歸渠道舊途，現在的渠道環境則可能存在一些不同于以往的因素。比如，主要競爭對手的衰落或崛起，自己產品的品牌影響力的增強或弱化，市場支持政策強弱的變化等等，都在發生作用。

　　也就是說，我們的渠道反復運動，應該是有所變化的、更適應局勢的反復。

　　二.反復，不是反復問題，而是在解決問題中進行反復。

　　將要回歸原位的渠道模式所存在的問題，我們要在反復之前做好解決它們的準備；這次的渠道反復又將會動到一些人的利益，要防止他們的阻礙和報復，減少市場的非正常動蕩，就有必要摸清他們的底，做好預防及疏導的工作。

　　三.不論是在反復之前，還是在確定反復之后，都牽涉到“堅持”。

　　盡管“計劃沒有變化快”，但渠道的變化太快，卻是所有企業的大忌，并應堅決規避的。這是在告戒我們，盡管我們的渠道變革決定或許可以遲疑不決，但在做了決定之后，卻應該堅持。而對堅持的最好注解就是：投入與行動，而不是抱著隨便一試的態度，也不是在行動上畏首畏腳，應當投入與解決的卻不投入與解決。

　　當然，應對這個問題與其間風險的最好辦法，就是小范圍試點。

　　四.反復是為了實現企業的戰略目標，而不是為了應付短期內的問題。

　　缺乏誠信、企業戰略及資源規劃能力缺失，都不應該成為渠道反復背后的主旋律。真正左右渠道反復的，應該是企業的戰略目標。比如，我們要加強市場的控制力，強化產品的市場滲透率及占有率，渠道自營、貼身助銷、整合企業內外及渠道資源的深度分銷等，都可能再次成為我們渠道反復的原因。

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