經銷商轉向運營商的龍門一跳

來源：  發布日期：2011-01-25  發布者：曉天  共閱1547次

經銷商升級轉型是時代發展的必然，是市場充分競爭的成熟表現。但是轉型就意味著對過去的運營方法的辯證否定，是一個破舊立新的蛻變過程。必然面臨著某些放棄，新增業務和新型智能短期內沒有帶來可觀的收益。按捺不住的誘惑又每天發生在眼前，是進是退？進是龍門，退是深淵！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳考量經銷商的經營智慧。

很多行業市場逐步成熟，對于渠道的分工作業也要求越來越細化。傳統經銷商的大流通粗放型經營模式已經不適應新時期新型分銷對于更多服務的要求。不管什么地方，成功的都是率先進行運營商轉型的經銷商。

那么究竟經銷商和運營商有什么區別？

經銷商和運營商的區別在于一個是“銷售”一個是“營銷”。經銷商為了銷售而行動，運營商為了營銷而產生思想?！颁N售”更多是行動，對于品牌和銷售管理一概依靠企業總部的行為。對于銷售政策極為關心，很多經銷商低價傾銷依靠年終返利獲利的現象比比皆是。這種經營方式暴露出來生產企業的營銷弱勢和經銷商的短視?！盃I銷”是思想如何轉變成為現實的有針對性的選擇合作伙伴，規劃未來戰略和當前戰略性戰術的行為。成功的運營商能夠依靠自身的營銷從而改變生產制造企業。

經銷商是市場競爭不夠充分的時候重要的流通環節，是指將購入的產品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷渠道向零售商進行銷售的獨立或連鎖的商業機構。一般不直接向消費者提供服務。

從社會分工的角度來講，經銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。他的職責是將產品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。經銷商所賺取的是通路分銷價格差異利潤。中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品“搬運”至售點實現實際銷售的需求，是經銷商存在的基礎?！?

經銷商的優勢在于對區域市場情況通透的了解，消費心理、消費習慣、承受能力的熟悉。渠道分銷能力是經銷商核心競爭力。

早期經銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低。經銷商一般沒有高素質的管理人員、管理系統及信息技術等。經銷商沒有自己的品牌，不能根據自己的意愿生產完全符合自己要求的產品，最主要是沒有策劃運營能力，只有分銷配送功能。

在行業轉型期，渠道轉型是必然的結果，科特勒指出“制造商希望渠道合作，該合作產生的整體利潤，將高于各自為政的各個渠道成員的利潤?！笨纱蠓冉档蜖I銷成本，灌輸企業營銷理念，引導經銷商轉型成為運營商。

運營商能夠完全掌握各層物理網絡，具有完備的品牌、業務設計、策劃、實施、營銷的人力財力就是運營商。運營商的核心價值在于其對市場的掌控力，包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面，基于這兩種掌控力運營商才能夠針對其運營區域進行合理的營銷策劃實施作業。運營商較早出現于家電和汽車等對于服務要求較高的行業。例如中國的家電行業巨頭“蘇寧”和“國美”?，F在幾乎各種行業都開始了經銷商向運營商轉型的過程，并且大多數已經完成，較早完成運營商轉型的企業幾乎都成為行業龍頭。食品行業的北京“幸福之光”，上?！懊缹殹焙椭貞c“渝龍”就是消費掌控力和銷售掌控力極強的運營商，他們的渠道掌控力在各大賣場體現出來，他們的消費掌控力通過信息系統化和各種數據庫管理顯現出來，能夠預判各種渠道和消費群體的消費新趨向和比較準確的數量，進而選擇品牌和賣場的產品投放計劃。銷售掌控力在資金周轉、訂單管理、客情關系、倉儲物流等方面導入科學系統的流程，顯得從容淡定。

涂料行業當年倍受人稱道的“華潤”幾大經銷商其實就是行業最早完成運營商轉型的經銷商，各種渠道及終端的管理細節、工具和方式都很完備，銷量都近億元，后來都成為華潤公司的分公司和股東，也由此奠定了華潤成為國內油性漆霸主的地位。在2000年之后這些經銷商公司已經具備了物流配送、售后服務、培訓、市場開發、運營管理等職能完備。在涂料行業剛剛進入品牌化運營時代的時候，他們已經領先一步占據市場的頂端，成為風向標指揮分銷商的經營。至今為止，這幾大運營商在各自的運營區域依然是行業霸主，地位難能撼動。

前文所列舉的上?！懊缹殹焙椭貞c“渝龍”，“華潤”運營商和“蘇寧”、“國美”他們甚至很大程度上改變了行業的營銷模式和競爭格局。

如今的經銷商在經營過程中已經發現越來越困難了，因為強勢的領先企業渠道越來越下沉，在鄉鎮村都已經有了專賣店存在，現在連鋪貨都變的困難，大量鋪貨還面臨著消化不掉的風險。銷售環節的增多和服務及品牌的要求提高，前幾年還能夠偏安一隅的想法如今被一步步擊碎。商務部的家電下鄉、汽車下鄉、萬村千鄉市場工程紛紛展開以來，曾經的高端消費都放下了尊貴的面孔主動向農民示好。中國通脹的持續，城市居民可以實際支配的收入越來越少，而農村居民實際可支配的收入卻在不斷增加。而經銷商與這些新興市場新興消費者卻漸行漸遠。運營商卻恰恰相反，在生產企業的緊密配合下，渠道一步步下沉，消費人群不斷擴大，品牌影響力進一步凸顯。等于過去的工作和投入成為了一支爆發增長的股票，在合適的時候合適的環境爆發出來。

放在經銷商面前的進還是退？如同哈姆雷特的生存還是毀滅？是一個痛苦的決策過程。有的經銷商選擇了轉行業，大多數以失敗而告終，因為其它行業的競爭并不比原有的行業松懈，甚至可能更加激烈。

退是深淵，進是龍門！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳此刻考量經銷商的經營智慧。

有經銷商為了加強消費掌控力，開始往賣場轉型，自己做賣場，有的建起批發市場，有的開起來更高要求的商超，這樣的現象在三級市場里很多，很多國有商場轉變成為私營超市。在一二級市場的郊縣至今仍然有這種現象存在。此時的經銷商已經完全轉變成為運營商，企業化運營，甚至逐步發展成為跨區域的連鎖巨頭。這一點和美國的沃爾瑪成長歷程非常相像。龍門躍過來了，過去和生產企業的供求關系也發生了巨大的轉變，更多的主動權把握在運營商的手里。直接與消費者打交道的能力成為運營商的核心競爭力。在賣場做大做強之后，有了消費掌控力和銷售掌控力以及賣場品牌的影響力，運營商隨時可以推出自己的品牌，或者在賣場經營自己加工生產的產品，這些產品因為賣場品牌而被消費者認同和接受，而恰恰這些卻是運營商最盈利的產品。跳過龍門之后的運營商已經脫胎換骨，完全掌握了市場交易中的主動權。

在市場競爭中我們把掌握主動權的一方稱為營銷者，把沒有主動權的一方稱為被營銷者。從被動到主動是一個質變量變的過程，就如同鯉魚躍龍門，過了龍門的就是龍，前面是無限浩瀚的宇宙，跳不過龍門的鯉魚，充其量只是一條大魚，仍舊在行業的江海里進行生存與毀滅的博弈。

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