養殖模式變革熱議中的冷思考

來源：獸藥營銷網  發布日期：2011-01-13  發布者：曉天  共閱1412次

養殖業的規?；?，使得獸藥營銷十余年一貫制的理念和運作模式正經歷著前所未有的沖擊。人們不再泛泛地說是處在養殖模式變革的前夜了，大家都認為已身處其中了。由此，形成了一股“怎樣應對今后變革”的熱議。

　　應該說，人們對養殖業的發展方向是有一定共識的，都知道遲早要變革。但養殖業規?；?、標準化發展的提速加速還是令人產生了緊迫感，這種熱議和緊迫感應當說是一種“百家爭鳴”式的自發的大討論和新實踐，對于行業的健康有序發展是十分有益的。然而，人們對事物的認識與任何事物的發展都應當是“冷熱適宜”的和糾正倚輕倚重的過程，沒有一步到位的。畜牧養殖業的變革是前所未有的，沒有現成的經驗可循，這就要求我們從不同的方面思辨，理順方向和階段與措施，防止過熱的思考和偏頗的行動。因此，筆者認為，我們獸藥同仁在熱議變革時應保持一份不偏不倚的冷思考，這也不失為一種少走彎路的由“寧靜”以“致遠”的謀劃思辨。

　　我們應當保持的冷思考有哪幾個方面呢？

　　一、規?；瘶藴驶B殖會大面積鋪開，一路高歌猛進嗎？

　有四個制約因素:

　　首先要看到，我國養殖業發展的不平衡性。按現代標準的規?；B殖模式在我國早已有少量存在，這主要是國家投資的大型種禽企業和商品禽養殖企業。其中有些企業因經營管理不善或改制已經不具備原來的業內地位與影響力。另有一些民營或股份制企業正在提升其地位和擴大其影響力?？偲饋碚f，這部分企業對整體養殖業的影響不算長也不算廣。

　　目前，規?；B殖的主要發達區域是集中在遼寧、山東、江蘇等地且是近一年多來才高速成長的。而在其他省份與地區，雖然也有不同程度的規?；l展，但南北差異、東西差異、新老養殖區差異、經濟發展程度差異所導致的資金投入差異仍是十分巨大的。例如，東北三省的蛋雞肉雞養殖量都很大，一條龍形式的經銷商模式也發育的相對成熟，單打一的小經銷商已無多少存活空間。但是，東北的養殖場（戶）仍是以2000～3000只的存欄為主，達到5000～10000只規模的雞場還不算多，2～3萬規模的則更少。規?；饕性谶|東半島。

　　又如，南方的湖南、貴州、云南、四川、西部的新疆、寧夏、甘肅、陜西還有山西等省區都有新興的養殖區域涌現，勢頭雖猛但屬于初起規模，大多在1000～3000之間，這些區域原有的養殖場（戶）也大多是少只數多戶數。因此，這些地區的場（戶）規模都不算大，也不夠標準。

　　再如，河北、河南、山東、遼寧等一些老養殖區還有許多棄養場區（戶）。由于歷年疫病損失的慘痛，這些中小養殖戶消失后，大場的興起是比較謹慎也比較局部的。即便是規?；B殖大省，地區的差異也還是很大的，遼東的大連——瓦房店——莊河與丹東；遼北的鐵嶺與遼西的阜新遼南的盤錦，不僅規模差異大，在養殖管理理念上的差異也大。山東膠東半島與魯南的臨沂、魯西的德州的養殖規模及養殖技術理念差異很大，同是魯西的寧津與無棣相距百公里，養殖場數量、規模、分布、管理水平差異也很大，同是魯南的蒙陰、費縣、五蓮都有大型養殖場興起，但養殖總量仍以中小戶居多，養殖理念和管理水平也參差不齊。
從規?；B殖興起的源動力說，國家倡導的扶植政策、專項補貼、貼息貸款、業外資本的介入、民眾對食品安全的關注、當地經濟發展的勢頭、產業規模的強項、地方政府的引導、從業者經營經驗的積累等優勢條件集中于如遼東、膠東、蘇北等地區，而其他地區少有諸多條件同時具備的。這個促成和具備的過程不是一朝一夕所能完成的?？梢赃@樣比喻：我國養殖業水平是處在洼地、盆地、平原、高原、丘陵、高山的復雜交錯的動態變革中。

　　其二，規?；咚俪砷L區域是以肉雞的規?；B殖為主的。蛋雞市場的規?；l展不會與肉雞同步，也就是說，蛋雞的規?；M程要較肉雞慢且存欄總量也比肉雞要少的多。據統計資料顯示，我國蛋雞存欄常量在15～16億之間，10萬只以上的大型養殖場所飼養的蛋雞數量占全國飼養總量的2%（有的統計是1．8%），一萬只以上蛋雞場提供的雞蛋占全國雞蛋總量的20%，換句話說，全國80%的雞蛋來自眾多一萬只存欄以下的蛋雞養殖場。據調查，在蛋雞養殖大省河北，許多養雞標兵樣板戶是經歷了15～20年的風雨起伏才由當初的500只發展到如今的5000只規模的。又由于各雞蛋主產區的外運劇減而各主銷區的自給程度劇增，北蛋南運的格局已經改變，加上蛋品深加工尚未普及及食用習慣的因素，蛋雞的規?；瘶藴驶占八俣瓤隙ú患叭怆u。

　　其三，養殖場的規?；瘶藴驶占皶省癢”型態勢。為什么呢？因為業內管理的人力資本先天不足。我們來看近2～3年的統計，我國近2～3年的家禽年出欄總量在90～114億只之間，年常量存欄在56～75億只之間，規?；酿B殖量占總量的多少？有統計資料說接近5%，我們按翻兩翻計，是20%——既總量的1∕5。如按56億的低年常量計算，那是11億2千萬。也就是說，全國總量的1∕5的家禽進入規?；B殖狀態，平均按10萬只存欄規模場計，就是1萬1千2百個大型養殖場，這就需要1萬1千2百名合格的、過硬的、能夠承擔大型養殖場產、供、銷、人、財、物全程管理的場長。照理說，13億人口大國，人才濟濟，區區1萬多人并不難找。但是我們要看到，我國養殖業是由小規模大群體的方式在短時間內高速成長起來的，經營和管理大型場的閱歷積累、經驗積累與人才積累都不夠，要知道，飼養管理與雞場管理是兩個不同的概念和實踐。一對農民夫婦養雞20年，積累了豐富經驗，5000雞能養的好好的，可是給他們5萬雞存欄的場管理就會勉為其難?？梢赃@樣推論：全國2000多家獸藥企業，每個企業選出5個有一定經驗的銷售經理湊夠1萬人并不難，可是要在短時間內招聘到或者歷練出1萬名合格的大型養殖場場長并不是容易的事！那么，就按養殖總量的1∕5來推算規?；B殖的存欄量，這1萬名能擔當的場長從哪兒來？依筆者曾多年負責大型養殖場管理的工作經驗看，只能從雞場管理的實踐中來。有的投資人認為，農民都能養雞，缺錢、設備簡陋都能養好雞，我蓋現代化標準雞舍、花高薪雇專家來管理還會養不好嗎？養雞又不是造原子彈，能有多難？干什么事情不都是干中學、學中干、邊干邊學、越學越會，越干越熟嗎？，這些資本家哪里曉得，一兩年的時間里這一干學過程是不會立竿見影的！雞場管理是管雞容易管人難，任勞容易任怨難。這是一項需要聚精會神地高度投入、持續關注、高風險的工作崗位，辛苦、單調還相對封閉。況且養殖的不可控因素是一連串的，“家趁萬貫長毛的不算”，再好的硬件和環境對于雞群來說，也是——打個比喻是戰俘集中營式的管理（這里避開西方國家的動物飼養福利觀不談），這樣的管理本身就潛伏著諸多風險因素。這是課堂培訓教不會的，人的責任心、人的勤奮敬業意識與習慣也不是花錢能雇來的。所以這樣一批管理人才只能真正在其位、謀其政地在雞場管理崗位上經歷風霜雨雪才能歷練出來，說的沉重一點，是從管理的失敗中歷練來！要能付得了辛苦，受得了委屈，耐得住寂寞。因此，我國的規?；瘶藴驶B殖必然會經歷一個蓬勃興起——效益低沉——再理性興起——再效益低沉——再更理性興起直至成熟平穩發展的歷程。每一次的循環會歷練一批管理人才會上一層管理臺階，會實現養殖業管理的人力資源向人力資本的轉換升級。

　　其四，金融資本的屬性。無論是業內資本還是業外資本，無論是民間資本還是國家資本，其屬性都是要逐利的。在畜牧養殖業，我們看到了靠資本的原始積累滾動發展的民營例證；也看到了靠國家涉農貸款與各項扶植政策搞起來的標準化養殖場——如有的省份給予建大型標準化養殖場的投資者以雞場建筑每平米75～120元不等的財政補貼，標準化程度越高補貼也越多。還有對這類場新養的前四批雞給予出欄體重每斤0．07元的補貼，還有的地方倡導規?；B殖，對飼養1萬只以上蛋雞場給予10萬元的財政補貼。還有一些國家貼息貸款在不同的地方以不同的形式和程度扶植養殖業。這些政策，一方面給養殖業注入了啟動規?；瘓龅馁Y金，另一方面也吸納了業外資金的流入，應該說，資本這只無形的手正助規?；B殖一臂之力。但我們也要看到，資本是講求周轉率和回報率的，它的天然屬性是利潤掛帥，規?；B殖場的管理水平如前所述，不會短期內呈全面良性態勢，那么，養殖效益就很難如期而至，這還沒有算疫病的因素、市場行情的因素、養殖環境的因素。所以，假如養殖業的資金回報不夠理想，金融資本在養殖業能支撐多久？能否還持續注入養殖業？注入多少？換句話說，假如養殖業的盈利能力不高，資本會不會轉移到更有利可圖的方向去？筆者認為是會的。當然，這會在不同地區有不同的結果。但有一點可以確定，那就是在這一過程中，整個養殖業會因效益利潤因素呈現此起彼伏高低交錯的發展格局?？偟内厔菔侨找娉幠；七M。

　　二、順應模式變革中的三個難點。

　　在畜牧養殖業的產業鏈條中，獸藥是必不可少的一環，但不是起主導作用的一環，對養殖業沒有牽引性，只能順應變革，這顯得有些被動，但這是我們業內同仁須要直面正視的。怎樣順應呢？有種禽企業提出健康養殖新理念：4321比例說——既是40%的精力與關注投入在免疫上，30%的精力與關注投入在環境控制與消毒上，20%的精力與關注投入在營養與保健上，10%的精力與關注投入在用藥上。筆者同意這樣的觀點，只有養殖場（戶）把雞養好了，賺了錢，獸藥企業的那“10%”的“蛋糕”份額才有更長久的保障。（當然，精力與關注的投入并不是指成本的投入，因為若按成本說，飼料的份額最大。）獸藥企業要明白的是，今后的模式會是在不同以往的養殖理念和養殖背景中的順應，這就引伸出獸藥企業今后在順應中的三個難點問題。

　　其一，貨款安全問題。

　　規?；B殖的提速，在一些養殖大省的確加速了中小經銷商的存活空間縮窄、銷量銳減以致消亡。獸藥企業面臨銷售轉型的探索，怎樣做大型養殖場的獸藥銷售？怎樣為大型養殖場提供產品和服務？這是新課題。在與養殖場合作模式的探索中，貨款結算方式很讓獸藥廠家頭疼。尤其是業外資本介入的養殖場，見藥廠紛紛上門尋求合作，便提出苛刻的條件，有的甚至提出，你獸藥企業想讓我用藥，那好，你先交些抵押金來，萬一用藥不管用，也好有個揪手。有的提出先發貨試用一些，養殖效益好則足額結款，不好呢，藥廠要承擔60%的責任——可以簽訂協議來保證。還有的養殖場是建成后承包出去的，承包人根本不懂管理，為了必要時轉嫁養殖風險，干脆讓獸藥企業出技術員來包雞棚管理，從進雞到出欄全程由技術員負責，且藥款是約定出欄后結算。這樣一來，從雛雞入舍后的死淘率到出欄體重再到只均藥費，只要有一項被認為是損失大的，就可以拒付或減付藥款，還振振有詞：雞是你們的人管的，藥也是你們的，現在死淘率這么高，藥費這么高，出欄體重又不達標，你們沒責任嗎？！像這類因包棚而導致的貨款糾紛及獸藥企業的損失，今年明顯增多。這實際上不是雙贏，連單贏也不是！只能是兩敗俱傷。這對養殖業的健康發展是一種反動力！

　　也要看到，這也事出有因，獸藥企業的傳統銷售渠道是以經銷商網絡來輻射市場的。經銷商進貨與養殖場進貨的主要區別有二，一是經銷商期望銷貨越多越好，而養殖場期望用藥越少越好，二是經銷商多數能做到現款現貨，即使有賒欠也不會時間很長數量很大，而養殖場則出于養殖風險的考慮多數要求壓貨押款，往往要以雞場效益來衡量付款時間與數量，這會使得獸藥企業難以為繼。這也難怪，經銷商的盈利層面有獸藥廠家的產品返利（10%～50%不等）和促銷優惠，還有零售差價，藥又不像活雞那樣有因病因死的貶值，賣不了還可以退貨。而養殖場則需要獸藥廠家提供低于經銷商進貨價的產品，對返利無興趣！有人提出獸藥廠家可以生產高價位藥，再以高返利售給養殖場，這不成立！要知道，養殖場不是經銷商，是要向生產管理要效益的，這也包括了生產成本（含藥費）的降低，從來沒有說向高返利要效益的道理！

　　獸藥企業為了占領大型養殖場的銷售份額而盲目去走“包棚”之路，肯定是行不通的。獸藥企業與養殖企業之間的合作共贏今后怎么搞？這是要幾經探討和摸索的。

　　其二，回款導向問題。

　　獸藥企業是生產和銷售獸藥的，為賣藥而賣藥，并不算錯，因此它的技術培訓與工作思路，它的技術服務模式都帶有固有的慣性，是以回款為導向的。雖然業內許多同仁都認識到技術員僅僅會診療雞病僅僅知道賣自家公司的藥已經不能為經銷商所認同，也不能為養殖場（戶）帶來切實的利益，用藥不應再是養雞保命的陳舊思路，技術員必須懂得養殖技術——會指導飼養管理、免疫、飼料營養、環境控制等，用藥與這些因素有機組合才是符合科學的健康養殖。但這不是一道行政命令就一刀切一風吹能改變的。就在今年春天，筆者了解到兩例因回款導向所致的糾紛：一例是4000只雞，技術員給診治用藥1萬1千余元（連續兩輪用藥），雞群生長遲滯，導致經銷商和養殖戶與廠家糾紛，拒付藥款。一例是35000只雞，技術員給診治用藥7萬余元（連續三輪用藥），雞群生長遲滯，同樣導致糾紛拒付藥款。據事后調查，這兩例事故都與技術員一味地大劑量用藥、不顧飼養管理條件有關。筆者認為，不能單單責怪技術員，技術員的薪酬是與銷量掛鉤的，完不成回款任務是要扣工資的，而超額完成任務是可以掙提成的，況且，獸藥企業的培訓從來都是以產品治療方案與禽病為主，不會大力培訓養殖技術。所以，改變人們的觀念，提倡診病用藥與飼養管理相結合，改變技術員薪酬結構、考核標準與導向，是新形勢下的一個新課題。

　　其三，經銷商層面的堅守問題。

　　有的業內同仁認為，經銷商層面今后一兩年內會大批減少，今后主要是做大型養殖場和龍頭、肉雞放養回收公司。筆者認為，減少是不爭的事實，但經銷商這個層面并不會從此就不重要了，相反，銷售渠道多元化會使得經銷商層面升級，企業更應注重這種升級后的合作。

　　就各企業目前銷售的業績看，80%～90%的客戶群體仍然是經銷商，80%～90%的回款也仍然來自經銷商。當然，這一比例正在起變化，這與各企業經營銷售的主產區、高產區有關。但如果大家都去擠膠東半島，就會產生以偏概全的認識，這自然也切不到多少蛋糕。

　　由于我國養殖業的規模發展之路尚需經歷一波三折才能進入成熟期，在這一過程中，大型、超大型養殖場會涌現一批，但從全國范圍看從養殖總量看，今后相當長時間里大的規?；B殖場存欄量不會占總量的大比例，筆者估計，規?；B殖量占到總量的1∕5（也就是20%）并能穩定住，大概需要4～5年的時間。占到30%甚至50%，可能需要7～8年。養殖規模在1～5萬存欄的場和存欄量將占總量的最大比例。這些場家可能聯合起來集體與獸藥企業接洽進藥，但終歸是要有人比較專業的去辦理相關事宜，既經銷商與養殖場合一的客戶，還有養殖合作社、協會等，還有一些分散的養殖場仍是以中心型經銷商為依托用藥、尋求服務。
因此，經銷商層面尚有相當強的生命力和生命周期，雖然在一些大的養殖密集區，經銷商正呈現數量和銷量的衰減，但從整體上說，經銷商群體會呈現優勝劣汰的格局而不會大面積短時間迅速消亡。一些大的有實力的經銷商會并吞原先的小經銷商的市場地盤，而在養殖區域的轉移過程中，隨著新場的涌現會有新經銷商涌現。

　　獸藥企業在適時開發新區域新客戶的同時，還要不退讓的堅守原有的經銷商陣地，不放松的幫助有實力能堅持住的經銷商鞏固和拓展銷售網絡，這應主要體現在產品和服務上。由于獸藥產品質量和療效雷同、原料和工藝雷同、價位和毛利率幾近透明，價格競爭只能是一種短期行為。企業應從適應客戶新需求上下功夫，如，出口導向的肉雞需要在出欄前檢測新城疫抗體水平，有些養殖戶為了求得檢測達標，會在檢測之前三天，給雞飲新城疫IV系疫苗；還有的肉雞飼養要求出欄前7-14天停止使用藥物，有的養殖戶在藥殘檢測采血之前四天，給雞大量飲葡萄糖水來迅速排泄體內藥物殘留，這些做法是在同放養回收肉雞的集團公司的安全檢測玩捉迷藏，也是生物安全體系規定所不允許的（濫飲疫苗會使得野毒擴散、短時間的飲液排藥不能解決肌肉內臟的藥殘）。獸藥企業可以設計開發能在養殖后期顯著提高免疫力的專用產品，這種產品使雞群在出欄前能達到相應的抗體水平而又不違禁，或腸道不吸收或排泄快。又如，標準化雞舍的飼養管理會使的以前令人頭疼的肉雞氣囊炎和大腸桿菌病減少減輕，會出現新的癥候群和變異株，這是病原適應環境的選擇結果，這對防治用藥可能會有所改變，獸藥企業應適時推出更適用的產品。

　　又由于許多經銷商會組建自己的技術服務團隊，以便克服公司技術員服務技能單一、主銷產品單一、人員流動率高的弊病。企業可以擔負起為客戶培訓技術員提供技術交流平臺的服務。還有，即便是在規?；B殖尚未推開的區域，人們對健康養殖的認識與實踐也會比過去深入許多，防重于治——管重于防——營養重于保健——保健管理并重的理念會日益普及開來。企業應從采取從專業角度和整體效益出發的顧問式營銷與專家型服務的形式，幫助經銷商樹立自己的品牌，幫助養殖戶獲得以盈利為目的的用藥指導、養殖技術指導，這種指導是會診型的巡回性的。獸藥企業還應向經銷商及輻射的養殖戶提供準確快速診病化驗的培訓與服務，還應組建不同層面的技術精英團隊，人員少而精。這樣企業循環往復的年復一年的農牧院校招聘——培訓——實習——入職——流失——再招聘的怪圈會縮小，技術水平總是參差不齊的狀況會得到改進，技術員團隊的實力與服務質量會提高，會形成企業——經銷商緊密合作型的營銷體系。而對于仍需要派駐技術員支持的客戶，企業應不放手地繼續予以派駐支持。

　　值得指出的是，這些變化只能隨著養殖業的發展漸進而變，想一蹴而就的急躁冒進不會收到良好效果。企業必須能夠提供充分的培訓、養殖場的輪崗實習，使自己的市場團隊真正實現營銷技術化。這需要耐心和扎實的手段，在對人員的使用上拔苗助長、過早曝光都會招致事倍功半的失誤。還要理清楚自己的優勢所在，短板如何補齊等，例如，獸藥行業里真正懂得養殖技術與雞場管理的職業經理人屈指可數，跟飼料、種禽企業比，在培訓和提供養殖技術服務方面不具備優勢——至少短時間里不具備。這方面的培訓和引導人們改變觀念是需要時日與實踐的。

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