我國獸用生物制品行業發展現狀

來源：獸藥營銷網  發布日期：2011-01-12  發布者：曉天  共閱2184次

據中國動保協會統計，我國現有獸藥生產企業2606家，90％以上是中小企業，年產值500萬元以下的有1743家，年產值在500～2000萬元的企業不到200家，2000～5000萬元的138家，5000萬元～1億元的12家，產值在l億元以上的有22家，其中包括68家獸用生物制品生產企業。
全國涉及獸用生物制品的企業共有72家(原有老企業28家，新建生產車間40家，在建4家)，其中有產品批準文號的獸用生物制品企業68家。在這68家中，年產值在500萬元以下的有l0家，500～2000萬元的有21家，2000～5000萬元的有13家，5000萬元～l億元的有11家，1億元以上的有13家。
綜觀中國獸用生物制品業各廠家發展之現狀，可以概括為以下幾點：
1 1/5的企業規模較大，生產設備先進，具有較強的競爭力；
2 產品質量雖有提高，但與進口產品比較，存在產品性能不穩定的情況；
3 產品老化，科技含量低，產品結構不合理；
4 約90％的企業研究開發能力弱，缺乏市場競爭后勁；只有不足10％的企業具有較強的研究開發能力。
截止目前，72家獸用生物制品企業中通過GMP認證的有68家，占94％，另外有4～5家正在積極建設中。這些企業將分割目前全國600億左右頭(羽)份的產量，約70億元人民幣的市場。
面臨來自畜牧業發展、公共衛生、食品安全的客觀需要，動物疫苗行業面臨著快速增長的機遇。預計行業增長速度可以保持在15%~20%，高于發達國家10%的水平。
二、中國獸用生物制品行業發展趨勢——后GMP時代的發展階段分析
截止2006年，全國已有1340多家企業通過獸藥GMP認證，約占獸藥生產企業總數的52％，競爭形勢不容樂觀。
(一) 前GMP時代：政府以GMP認證等行政手段調控的階段，政府有形之手，第一輪：資格賽
有人形象地把前GMP時代的獸藥企業分為幾個類型：
1 繳械投降型，占總數的30％左右；
2 負隅頑抗型，占30％左右；
3 掙扎痛苦型，占20％~30％：
4 泰然自若型，占10％左右；
5 已經通過型，占10％左右。
截止2005年12月31日，中國大規模的獸藥GMP認證結束，中國獸藥行業將進入后GMP時代，為了準確描述后GMP時代的發展趨勢，我們可以人為地將其區分為2個階段，即2006～2008年為后GMP時代的第一階段，2009～2013年為后GMP時代的第二階段。
(二) 后GMP時代的第一階段：市場調控、資源整合階段，市場無形之手，第二輪：淘汰賽
目前醫藥行業正是處于后GMP時代的第一個階段，雖然醫藥行業與獸藥行業有所不同，但他山之石可以攻玉，我們以醫藥行業的發展趨勢為借鑒。
醫藥GMP認證已塵埃落定，截止2004年底，全國507l家藥品生產企業中，有373l家通過了GMP認證，有1340家企業在GMP認證中不幸黯然出局，但是通過GMP認證的企業并沒有表現出太多的樂觀，這對獸藥企業來說具有很好的警示作用。
1 醫藥行業通過GMP認證企業存在的問題
1.1 大型設備閑置：以四川省醫藥行業為例，2004年l0月底，有250多家企業中，已經有193戶通過GMP認證，投入GMP改造的費用高達80億元。但是，全省醫藥企業的產能利用率還不到40％，6成多企業處于半停產和開工不足狀態。
1.2 生產成本增加：諸多費用的增加等。
1.3 資金回籠緩慢：GMP改造費用的30％~40％來自銀行風險投資款項，使企業流動資金壓力加大。原料價格上漲，全國醫藥行業共有450億元貸款在被銀行催繳。
1.4 產品是關鍵：來自中國醫藥企業競爭力研究課題組的統計數據顯示，通過GMP證的企業中，65％的生產線面臨開工不足，50％以上的企業老板在為新品種四處奔波，60％的中小企業在不同程度承受著新品種研發、營銷渠道建設、資金缺乏的巨大壓力。企業固定資產投資過多，造成固定資產與流動資金的比率不合理。企業沒有周轉資金來維持運營，因GMP認證而投入的固定資產就可能會淪為不能創造利潤的不良資產。結果用“短、平、快”技術含量低的項目解燃眉之急，產品仿制，產品同質化，“家門口競爭”，國外企業拿著許多在本國已不在生產的品種和技術來充分利用中國廉價的勞動力，以零資金投入就能占領今天許多以真金白銀通過GMP認證的醫藥企業原來的市場。
2 后GMP時代的企業分型
有人預測，獸藥企業通過GMP認證后的發展大體上可以分為以下幾種類型：半路夭折型，占企業總數的10％；死不瞑目型，占10％：郁悶型，占40％~50％；滋潤型，占30％~40％。
(三) 后GMP時代的第二階段——CGMP時代(通用GMP)：再一次的政府調節
經過GMP洗牌和第一階段的市場競爭洗牌，企業又出現了分化，企業數量很可能會下降到500家以下，但即使是這樣，獸藥產業的集約化程度仍然不夠。原來的GMP水平和國外先進國家甚至國內醫藥行業的GMP水平都有較大的差距，就像醫藥企業即將啟動的CGMP計劃一樣，國家可能又會通過更高標準的GMP進程再進行一次強行洗牌，使獸藥生產廠家減少至200～300家。
進入第二階段后，獸藥生產企業應當采取的措施：
產品策略：企業應在差異化生產和經營上多做文章，加大研發新產品力度。初期，自主研發與引進相結合，當企業規模和實力達到要求時再完全依靠自主研發。產品結構轉移，國內寵物用藥和水產動物用藥有相當大的上升空間；
成本策略：加強管理，節能降耗，聯合采購；
營銷策略：做好產品市場定位、價格定位、品牌營銷、建立信息化營銷網絡、完善售后服務；
整合策略：在CGMP時代，業外資本進入獸藥行業，一是人藥企業的橫向一體化的進入；二是飼料或乳業企業等縱向一體化的進入；三是業外巨型資本的并購性進入。聯合是出路，是生產資源的共享。幾家企業只需投入少量資金，按照GMP標準建立大型生產基地，在獸用生物制品企業間搭建一個平臺，各企業將自己的品種交付基地生產，而產品產權仍歸各企業所有，各企業則可以專心做銷售和新藥研發。因此，對于那些通過GMP后舉步維艱的企業，完全可以走強強聯合等路子，以期創造雙贏和多贏的局面。
經過上述三個階段的整合后，獸藥產業已經完全升級，就需要和國際接軌，納入人藥的管理體系，國家獸醫局的所有職能會完全并入國家食品藥品監督管理局(SFDA)中去。
三、獸用生物制品企業經營戰略方向與選擇
企業經營戰略的選擇，受制于企業在其產業中相對地位的制約。地位決定了企業的盈利能力和競爭范圍。企業與競爭廠商相比可能有無數個長處和不足，但它仍可擁有兩種基本競爭優勢，即低成本或別具一格(差異化)。兩種基本競爭優勢和企業的競爭范圍相結合就會得出三種通用的企業經營戰略，即成本領先、別具一格和集中一點。
成功地貫徹某種戰略需要不同的財力、技能和組織要求，持久地把某種戰略信奉為企業的基本目標是企業取得成功的必要條件。
（一） 成本領先戰略
選擇成本領先戰略的企業需要具備如下的財力和技能：
1 良好的融資能力和投資控制能力；
2 單一品種或較少品種，大規模的生產模式；
3 嚴格控制下的勞動管理，減少產品殘、廢品的出現；
4 產品的設計工藝簡單，便于制造；
5 低成本的分銷系統；
選擇成本領先戰略的企業需要具備如下的組織要求：
6 嚴格的財務成本核算與控制；
7 結構嚴密的組織和責任，嚴格的層級管理和相對集權管理，高度的執行力；
8 以實現嚴格的定量目標為基礎的績效評價體系。
國內幾家獸用生物制品上市企業由于具有良好的融資能力和較多獨立的專業化分工生產車間或生產分廠，每個生產單元容易實施較少品種或單一品種的大規模生產模式；加上嚴格的上市公司成本核算和層級分明的組織管理及良好的執行力，有條件實施這一經營戰略。
（二） 別具一格(差異化)戰略
選擇別具一格(差異化)戰略的企業需要具備如下的財力和技能。
1 強有力的市場營銷能力，組織設計要求，市場部與銷售部并存；
2 產品工藝設計與眾不同，具有創造性思維和超前的市場意識及對未來市場發展趨勢的把握和適應；
3 強有力的產品研發能力和公司在質量、技術領導方面的聲譽和品牌號召力；
4 強有力的市場分銷渠道的戰略伙伴合作關系；
5 采用撇脂價格策略，獲取較高利潤，滿足產品開發的費用支持和渠道建設及服務的費用支持。
選擇別具一格(差異化)戰略的企業需要具備如下的組合要求：
1 產品開發和市場營銷功能的強有力的協調，即根據市場客戶的不同需求，產品開發能夠及時提供滿足客戶需要的差異化產品和服務；
2 建立人本主義的企業文化氛圍，創造吸引高技能勞動力、科學家的人才工作、生活環境；
3 采用矩陣組織架構進行組織管理和分權管理模式，提高組織對市場變化的快速適應和調整能力；
4 建立以結果為導向的績效評價體系。
國內幾家具有較強產品開發能力或具有研究院所背景轉制完成的企業，由于幾十年的技術開發積累，使其產品在市場中處于技術領先地位，從而獲得較大的市場份額和豐厚的經營利潤，也創造了良好的企業聲譽和品牌知名度。這些企業在采用這一經營戰略時，要特別注意上述有關條件的配合協調，才能顯示出這一經營戰略所具有的優勢。
（三） 集中一點戰略
采用集中一點戰略是指企業選擇一個產業的一個部分或一些細分市場，謀求在局部市場獲得競爭優勢，適用于資源有限和規模較小的企業組織。
集中一點戰略有兩種不同形式：即從部分市場上成本行為的差異中獲取利潤的成本集中和從特定部分市場中客戶獲得利潤的差異化集中。
選擇集中一點戰略的企業需要針對特定的戰略目標進行多種政策的結合，以適應對財力、技能和組織的要求。
目前我國多數獸用生物制品企業，由于不具備規模優勢或達不到此行業所要求的經濟規模，不具備實施成本領先或差異化戰略的條件，這就要在激烈的市場競爭中，見縫插針，選擇一個本企業具有優勢的產品市場，如寵物疫苗市場、經濟動物疫苗市場；或選擇一個大型企業不顧及或不愿做的目標市場或產品，如免疫抗體產品，避開競爭，開拓一個藍海市場。
采用這一戰略的風險在于一旦大型的規?；髽I光顧這一市場，規模經濟帶來的低成本優勢和完善的渠道通路，會在短時間內收復小型企業辛苦打下的江山，等于給大型規?；髽I免費進行了產品拓展。這類企業的最終歸宿將成為大型規模企業的生產車間或控股子公司。

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