年終總結是對一年工作的展示與匯總，是對來年工作的計劃和部署，是對自身業績的展現，是對自身不足的剖析年終總結年年做，但是有人年年愁，年終總結到底應該怎樣做？什么樣的年終總結才能對于工作的開展起到推動作用？今天獸藥營銷網小編就此話題來采編此篇文章，以供大家參考。

       年終總結主要包括兩方面內容：其一，對本年度工作的總結和回顧；其二，對次年的營銷計劃。其中，總結和回顧是區域經理最難把握，也是最易被忽略的地方。事實上，在這塊內容的處理上，一份好的年終總結必須具備五大要素：

　　要素一：靠數據說話

　　區域經理的年終總結一定要依靠數據來說話，對各種市場銷售數據進行科學、合理、縝密地分析。

　　1、要列圖表來說明：銷售任務、實際達成、銷銷任務完成率、市場費用使用、費率等。

　　2、如果條件允許，還可以再細化一下，把市場費用使用占比分析一下，總結各項費用使用占比是否合理，哪一項超出預算等，為來年營銷方案提供依據。

　　3、要對于往年同期的銷售增長情況，分析并總結同比增長或負增長的原因。

　　4、要對區域市場內各產品品類銷售情況進行分析。最好是把所有單品的銷售數據及占總銷售比計算出來，然后用波士頓矩陣分析一下哪些是金牛產品、哪些是瘦狗產品、哪些是明星產品、哪些是問題產品，并根據產品銷售結構制定明年的產品推廣計劃。

　　5、尤其是要關注銷售品項的結構性變化,找出是什么原因導致的銷售結構變化：比如策劃方案影響、產品使用效果的影響、媒體媒介炒作的影響、促銷員提成方案的影響、基層業務人員主觀推廣意愿的影響、城市消費結構變化等等，并判定這種變化是良性的還是非良性的，應如何調整？

　　要素二：渠道管理方案

　　渠道管理是區域經理日常工作的重中之重，因而在做年終總結時，這塊的內容非常重要。

　　1、對經銷商團隊、新開市場、空白市場資料整理。（見圖一）

　　首先，分析各經銷商所在市場市場規模、經銷商現代理的其它品牌，其公司管理、資金周轉、物流倉儲、業務團隊等資源配置，及如何能最大化調動利用經銷商資源。

　　其次，要作表列出各經銷商回款貢獻及區域銷量占比；與各經銷商的客情、管理激勵、配合執行進行分析；對客戶對品牌的信心及重視度進行評估；要對區域內樣板市場或重點市場經驗總結。

　　由于經銷商大多同時代理多個品牌，對所代理的各個品牌投入的資源是不會一碗水端平的，經銷商的執行力及配合度很多時候決定了市場成敗。

　　圖一：某區域經理制作的經銷商評估表。

 

2、對直營KA及重點零售客戶進行分析：

　　做此項分析時要緊緊圍繞終端10要素：合同費用、促銷員、陳列、促銷活動、分銷（條碼、配送、庫存等）、價格、利潤、零售額、終端形象建設、贈品物料及助銷道具等進行分析。

　　值得注意的是，在分析的過程中，要對所在區域的各KA系統及重點零售網點進行梳理，理整歷年來的供銷合同及當年產生的各項費用，進行財務分析。許多區域經理往往會因為KA費用投入不合理而銷量不理想，因費用超標而拿不到獎金，所以費用管控是操作KA的重中之重，年底對終端費用進行細致的財務分析很關鍵。

　　3、對分銷網絡布局及有效網點統計分析。

　　這本是一種日常工作，但在做年終工作總結時再把各類渠道網點資料分種類、分區域、分級別從新梳理一遍就會發現很多新的問題和新思路。

　　4、對今年全年促銷方案進行總結評估。

　　評估內容應包括三個方面：首先總結今年的促銷情況，包括特價、套裝、贈品、路演、訂貨會、鋪貨行動等方面；其次，根據明年的渠道拓展目標，設計出明年的渠道網絡架構圖，制定相應的渠道推廣方案；第三，根據各KA全年促銷檔期表制定出明年的促銷計劃。

　　要素三：團隊管理措施　

　　團隊管理措施應包括三個方面：

　　第一、現有業務團隊組織架、分工協作及崗位職責。

　　第二、屬下員工當年的突出成績及工作表現點評，人員晉升或調整計劃。

　　第三、團隊日常行政管理、表單跟進、培訓提升等方面進行總結。

　　要素四：競品表現及應對措施

　　知已知彼才能百戰百勝，做為區域經理必須時常關注競品動態，在做工作總結時附加上競品動態分析及區域市場戰術調整建議會使工作總結顯得更專業。

　　例：區域經理小王在做年終工作總結時順帶附上了一張“市場競品信息調研表”。(見圖二)

圖二：市場競爭品牌信息調研表



針對該表，小王指出：今年10月競品X公司推出新品Z品牌針對我司Y產品，出廠價格要比我司Y產品低20%，但市場費用投入有限，靠高利潤來吸引經銷商和零售客戶。因此建議公司：

　　1、加大終端費用投入，搶占終端陳列及促銷資源，利用現有較高市場份額和費用預算打造終端壁壘。

　　2、開發優惠套裝進行促銷阻擊競品低價策略。

　　3、斧底抽薪，將客戶訂貨會提前一個月舉行，并加大訂貨獎勵，將渠道商的錢全圈回來，不給競品可乘之機。

　　這一舉措受到公司領導的好評，因表現突出，小王很快被直接提升為市場部經理。

　　要素五：對公司發展的建議

　　對公司直提出一些合理化的建議，是區域經理應盡的義務，但一定要在指出問題的同時給出解決方案，不要直接把問題扔給老板，同時要著眼全局，決對不能僅站在自己的立場上考慮問題及發牢騷。

　　例：區域經理小趙對公司提出關于經銷商管理的建議。

　　議題:為何經銷商庫存很小卻不回款？

　　原因分析：

　　1、不是經銷商沒有錢，而是資金被其它品牌套住。

　　2、為了保持最小庫存，減少資金占用，降低運營成本，確保流動資金。

　　3、挾回款以令業務員!跟公司要政策。

　　4、銷售利潤足夠豐厚，但缺少胡蘿卜加大棒的回款政策，即完成回款沒有獎勵，完不成回款沒有處罰，經銷商欺軟怕硬。

　　競品啟示：

　　競品L的銷售毛利只有我們的一半，但完成回款任務月返2.5%、季返模糊獎、年返4%，一年之中有兩個月完不成任務取消經銷資格，所以L的經銷商使著勁的打款。譬如：泰安L的經銷商月出貨30萬，其庫存有80多萬，仍給L回款40萬；而我司終端產品月出貨20萬，其庫存卻只有11萬，還沒錢回款。這充分說明了經銷商對于我司的回款既無動力又無壓力。

　　解決方案：

　　1、跟經銷商說明市場投入政策是跟據回款來決定，沒有回款就沒費用， 今后各市場部申請費用必須附加說明本月最低回款及計算費率。

　　2、給出經銷商一個合理庫存標準，即滿足2個月出貨的庫存，低于兩個月出貨周轉庫存就必須進貨。

　　3、杜絕個別業務員為了拿到獎金，一個月不回款，一個月猛回款。

　　4、給經銷商施加壓力，季度回款完成率低于80%給予處罰，低于50%取消資格或縮小經銷區域。學習蒙牛的三級火箭理論，經銷商就是用來回款和做客情的，不能適應新的形勢需要就要丟棄?；乜畈畹氖袌霾繕I務員要有意向客戶儲備名單。

　　5、希望公司適當調整出貨政策：A、適當提價轉變為提升期貨返利，以吸納經銷商回款；B、拿出部分市場費用做為渠道進貨激勵。

　　最終，該公司聽取了小趙的建議，出臺了經銷商回款梯度獎勵政策，在2008年下半年經濟危機的市場環境下，整個公司連續三個月回款完成率120%以上，經銷商與公司綁在一起齊心協力共渡難關。